Понятие стилей руководства в аптеке

Успешность и стабильность развития аптеки во многом зависит от личности руководителя, его роли в коллективе и стиля руководства. Какой характер взаимоотношений с подчиненными наиболее эффективен в аптеке? Хорошо ли для дела, когда про начальника говорят “строгий, но справедливый!”? А может, специфика управления коллективом аптеки требует совсем другого стиля руководства — либерального? Об этом рассуждает генеральный директор Центра развития бизнеса Be-Best, бизнес-тренер Нина Михайловна ТЕЛЬПУХОВСКАЯ.

ТЕЛЬПУХОВСКАЯ Нина Михайловна,

генеральный директор Центра развития бизнеса Be-Best, бизнес-тренер

Специалисты выделяют три основных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

В аптеке, где люди работают годами и часто дружны между собой, а руководителями являются в основном женщины, складывается особый стиль руководства, который я бы назвала демократично-семейственным. Для такого стиля характерно отсутствие таких форм управления организацией, как приказание, контроль за выполнением приказа и четко прописанная система наказания за невыполнение распоряжений. При таком подходе сотрудники часто перестают подчиняться и в результате теряется управляемость коллективом.

Приказание очень часто выглядит как просьба, которую можно проигнорировать или выполнить позднее. Рассмотрим один из таких примеров.

“Мария Васильевна, пожалуйста, переоформите витрину”, — говорит своей сотруднице заведующая. К концу дня обнаруживается, что витрина не переоформлена. На вопрос: “По какой причине?” — Мария Васильевна отвечает: “Не было времени — думала сделать это завтра утром”.

На сформулированный таким образом приказ сотрудник может ответить: “А почему снова я? Попросите кого-то другого”.

Может быть и такая ситуация – работник вроде бы выполнил приказание и сделал выкладку товара, но вы недовольны. При этом ответом на ваше замечание будет справедливое возражение: “Но вы же не сказали, как это сделать, какие именно препараты представить на витрине”.

Часто бывает и так — заведующей кажется, что она все правильно объяснила, но сотрудник все равно не понимает, чего именно требует от него руководитель, и стесняется спросить, чтобы не показаться бестолковым.

Отдавая приказ, помните о трех шагах, которые обязательно надо выполнить — иначе приказ работать не будет:

Первый шаг: вы говорите, что и как надо сделать, т.е. четко и конкретно описываете результат, который хотите получить.

Второй шаг: определяете время, когда надо выполнить работу — завтра, через два часа, к концу рабочего дня.

Третий шаг: обговариваете вид обратной связи: каким образом сотрудник должен доложить о выполненной работе.

Следуя этим простым правилам, можно добиться гораздо большей эффективности выполнения приказаний. Например, приказ о переоформлении витрины будет звучать так: “Мария Васильевна, пожалуйста, переоформите витрину, выложите (такие-то) препараты и через 3 часа позовите меня принять работу. Вам все понятно?” Поручая сложное задание, попросите сотрудника повторить приказание — пусть он перечислит, что конкретно нужно сделать.

Заведующие часто жалуются, что не знают, как наказывать сотрудников. Они “спускают на тормозах” их провинности, “входят в обстоятельства” и жалеют подчиненных. Иногда из опасения потерять ценного работника не применяют к нему никаких мер наказания. Во многих аптеках отсутствует четко прописанная система наказаний – за что, когда, какие именно меры следует применять (предупреждение, выговор, строгий выговор, запись в трудовой книжке, лишение премии, вычеты из заработной платы, отработка в свободный день и т.д.).

Важно помнить, что все без исключения члены коллектива должны подвергаться наказаниям за нарушения. Допустим, работник аптеки периодически опаздывает на работу. Как следует действовать руководителю в этой ситуации? Прежде всего необходимо провести беседу с сотрудником и выяснить причину опозданий. Она может быть и объективной, например: нужно отводить утром ребенка в детсад. В этом случае, возможно, стоило бы пересмотреть график работы человека.

Если причина в том, что сотрудник “не успевает на автобус”, тогда следует вынести нарушителю дисциплины предупреждение. И указать, что при повторном опоздании он получит выговор или будет наказан рублем. После справедливого наказания, когда человек четко понимает, за что именно получил взыскание, он обычно исправляется. Если же нарушения продолжаются, стоит серьезно подумать — а нужен ли вам и коллективу такой работник.

Речь не идет о том, чтобы “закручивать гайки” и кардинально менять стиль руководства. Хотелось лишь акцентировать внимание руководителя на умении сочетать в зависимости от ситуации элементы разных стилей руководства. На тренингах совместно с руководителями аптек мы вывели формулу успешного стиля управления коллективом. Условно он на 30% состоит из авторитарного, на 70% — из демократического стиля руководства.

Многие заведующие не хотят менять свой стиль, заявляя: “Пусть меня воспринимают подчиненные такой, какая я есть”. Это устаревший подход к управлению современным бизнесом. Личность настоящего руководителя-лидера ценна именно способностью меняться и приспосабливаться к быстро меняющимся как внешним, так и внутренним условиям бизнес-среды.

1. Объявлю строгий выговор или уволю его.
2. Предложу подчиненному отработать четвертый день в его выходной.
3. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.
4. Возьму ответственность за прогул на себя. Просто пожурю и поздравлю с бракосочетанием.

1. – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций;
2. – ориентация на интересы дела;
3. – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе;
4. – ориентация на самого себя.

Социально-психологические стили руководства коллективом в фармацевтической организации

Социально-психологические стили руководства коллективом в фармацевтической организации.

Социально-психологические стили руководства коллективом в фармацевтической организации.
Успешная деятельность организации в значительной мере зависит от руководителя.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, присущем лишь ему, стиле. Стиль работы руководителя — это индивидуальный способ или почерк деятельности, которая определяется его интеллектуально-психологическими особенностями, способностью организовать инициативное, творческое выполнение возложенных на коллектив задач, контролировать результаты деятельности подчиненных, создавать и поддерживать нравственно-психологический климат в коллективе. Стиль руководства, отражая взаимоотношения руководителя и подчиненного, влияет на психологическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Кроме того, стиль представляет собой социальное явление, поскольку в нем отражается мировоззрение и убеждение руководителя.
Общность и разнообразие социально-психологических аспектов управления определяют высокую вариативность конкретных стилей руководства. Наиболее распространенными являются директивный, демократический и либеральный.
Директивный (автократический) стиль работы отличается централизацией власти, склонностью к единоначалию, предпочтением наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений с подчинёнными.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает: предоставление подчиненным самостоятельности, пропорциональной их квалификации и выполняемым функциям; привлечение их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений и т.п. Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, оказывает содействие созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Либеральный стиль руководства отличается безынициативностью, нежеланием брать на себя ответственность за решения и их последствия. Приверженец либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, недостаточно регулирует и контролирует действия подчиненных, что является причиной низкой результативности. Однако этот стиль руководства вполне применим по отношению к зрелым (опытным и квалифицированным) специалистам, в случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. За руководителем в таком случае сохраняются функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Разновидностью приведенных стилей руководства является дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий.
Безусловно, на самом деле имеет место сочетание элементов разных стилей руководства, однако, как правило, взаимоотношения между руководителем и коллективом складываются под влиянием одного преобладающего стиля руководства.
Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых может оставаться независимым от других.
«Двумерный» стиль управления базируется на двух подходах:
· руководство, ориентированное прежде всего на задачу и повышение производительности труда;
· руководство, сосредоточенное на человеке, на повышении производительности труда вследствие совершенствования человеческих отношений.
Совокупность привычных для менеджера методов взаимодействия с подчинёнными находится в положении континуума (от лат. continuum – беспрерывное, сплошное). Такой континуум был предложен Лайкертом.
Управленческая решётка («решётка» менеджмента) разработана в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блейком и Джейн С. Мутон, которые построили решётку или схему, иллюстрирующую пять стилей (рис. 2.6).
Результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Между этими «силовыми линиями» есть определённое противоречие: ориентация только на повышение производительности труда, увеличение объёма производства, прибыли и т.п. (9.1) может привести к плачевным результатам; предпочтение человеческим отношениям (1.9) в итоге снижает эффективность работы, приводит к возникновению конфликтов, снижению инициативы и творчества работников. Стиль управления 9.9 обеспечивает наивысшие результаты при максимальном учёте потребностей людей.
Теорию жизненного цикла разработали Поль Херси и Кен Бланшар. Это ситуационная теория лидерства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации.
Согласно рис. 2.7 выделяются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».
Первый стиль S 1 – большая степень ориентированности на задачу и малая – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости (М 1), так как подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководства и строгий контроль. Здесь этот стиль руководства уместен.
Второй стиль S 2 – «продавать» ― подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М 2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинённым относительного того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S 3 – характеризуется умеренно высокой степенью (М 3). В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ― на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. В сущности руководитель и подчинённые вместе принимают решения.
Четвёртый стиль S 4 – характеризуется высокой степенью зрелости (М 4). В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен со зрелыми исполнителями, т.к. подчинённые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать всё это сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона является ситуативной моделью и концентрирует внимание на процессе принятия решений. В зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характера проблемы может быть использовано пять стилей руководства:
1 – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации
2 – руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение
3 – руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и, с учётом их, принимает собственное решение
4 – руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение
5 – руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
· наличие достаточной информации и опыта у подчинённых;
· уровень требований, предъявляемых к решению;
· чёткость и структурированность проблемы;
· степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
· заинтересованность исполнителей в достижении целей;
· степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений.
Успешный выбор стиля руководства в решающей мере определяет социально-психологическую стабильность коллектива.
В различные периоды в аптечной сети довольно широко проводились социологические исследования социально-психологических аспектов в управлении трудовыми коллективами, анализировались причины возникновения конфликтов, текучести кадров.
Исследования свидетельствуют о том, что наиболее высокие показатели сплоченности отмечены в городских аптеках. В ЦРА и сельских аптеках этот показатель ниже. Сплоченные коллективы отличаются стабильностью состава: количество работников, желающих перейти на другую работу, составляет в них 10-15%, в то время, как в разъединенных коллективах — 50-60% (потенциальная текучесть кадров).
Социально-психологический климат (СПК) в коллективе отражает культуру взаимоотношений и удовлетворенность взаимной трудовой деятельностью. СПК формирует горизонтальные и вертикальные взаимоотношения.
Анализ ситуации в аптеках с низким уровнем вертикальных и горизонтальных взаимоотношений показал, что половине сотрудников вообще не нравится работать в аптеке, лишь 12-16% работников считают свои коллективы хорошими, при этом только половина из них считает свою работу уважаемой в обществе.
В этих аптеках наблюдается очень много организационных недостатков в оснащении рабочих мест, в организации изменения работы. Нагрузки распределены неравномерно, процесс работы неритмичный.
Причина такого многопланового неблагополучия кроется в слабом руководстве аптеками. Больше половины сотрудников отметили неудовлетворительное состояние отношений с руководителями; почти всех не устраивают применяемые методы руководства. В особенности отмечены неумение планировать работу и вводить новое, отсутствие умеренности в поведении, обязательности в соблюдении слова и самокритичности. При этом руководители не являются реальными лидерами в коллективе.
Тем временем высокий авторитет руководителей аптек, где значительный процент работников удовлетворен отношениями с руководством, формируют такие высокоценные качества личности: увлеченность работой, опытность, дипломатичность, честность, организованность, уравновешенность; высоко ценят подчиненные также скромность своих руководителей, их уверенность и требовательность к себе.

Понятие стиля руководства, их виды

Тема 1.1. Понятие, сущность и задачи менеджмента
Вопросы: 1.Понятие менеджмента, его цели и принципы. 2.Эволюция управленческой мысли. 3. Современная система взглядов на менеджмент.

Достижение целей организации.
8.Определение показателей, характеризующих социально – экономический эффект деятельности организации. Сущность менеджмента выражается в его принципах.

Люди наиболее ценное достояние организации.
Принцип оптимального сочетания единоначалия и коллегиальности в руководстве. Формирование духа команды. С одной стороны, приказ начальника – закон для подчиненных( как говорят в армии).С д

Эволюция управленческой мысли
Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) Тейлор был промышленным инженером и его волновали проблемы повышения произ

Современные концепции управления.
Современная концепция управления базируется на 3-х основных подходах: процессном, системном, ситуационном. Процессный подход рассматривает управление как серию непрерывно повторяющи

Модели управления
Маркетинговая модель. Маркетинговая система управления – это такая система, которая имеет свои принципы, функции структуры, нормативные и правовые акты. Ма

От управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
В современном менеджменте принято говорить не об управлении персоналом, а об управлении человеческим ресурсами. Сегодня складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развити

Тема 1.2. Организация и ее элементы, как объекты управления.
Вопросы: 1.Понятие организации, её признаки, функции, виды. 2.Организационные формы и структуры управления организацией. 3.Сущность управленческой деятел

Организационные формы и структуры управления.
(на примере кредитной организации) Организационная структура коммерческого банка определяется следующими факторами: 1. Нормами Гражданского кодекса

Сущность управленческой деятельности. Система управления, субъекты и объекты управленческой деятельности.
Управление – это сознательное воздействие человека на объекты и процессы и на участвующих в них людей с целью достижения определенных задач. Управление

Тема 1.3. Функции и методы управления, их содержания и взаимосвязь.
1.Основные функции менеджмента. 2.Методы управления: понятие и место в системе управления. Цель - раскрыть содержание функций и методов управления

Основные функции менеджмента.
В соответствии с процессным подходом управление – серия циклически повторяющихся процедур, причем каждая процедура является самостоятельным процессом, которая называется функцией управления.

Методы управления.
Функции управления реализуются с помощью определенных методов. В переводе с греческого (methodos) метод – путь к исследованию. Метод – это совокупность приемов, способов, с помощью

Организационная структура банка, факторы, влияющие на выбор организационной структуры.
Стратегические цели банка предопределяют его организационную структуру. Под орг.структурой управления банком мы будем понимать совокупность элементов, из которых состоит банк, и устойчивые

Постановка проблемы.
Как побудить людей работать хорошо, добросовестно энергично? Как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации? Как повысить мотивацию персонала?

Теории мотивации
Теории мотивации можно классифицировать по двум главным направлениям, которые дают комплементарные подходы к пониманию самого процесса: 1.Теория потребностей – которую иногда называ

Теория потребностей (контент-теория)
Неудовлетворенная потребность генерирует напряжение и состояние неравновесия. Для того, чтобы восстановить равновесие, идентифицируется цель, которая удовлетворит потребность, и избирается линия по

Иерархия потребностей Маслоу
Наиболее известная классификация потребностей сформулирована Маслоу. Он предположил, что существуют пять главных категорий потребностей, которые свойственны людям вообще, начиная с фундаментальных

Теория ERG (Алдерфер)
Теория ERG (потребности существования, идентификации и развития), сформулированная Алдерфер, касается субъективных состояний удовлетворения и желания. Удовлетворение зависит от результата событий м

Двухфакторная модель Херцберга
Двухфакторная модель была разработана Херцбергом на основе исследований источников удовлетворения и неудовлетворения работой бухгалтерами и инженерами. Было сделано предположение, что люди способны

Потребности достижений-аффилиации власти МакКлелланда
Альтернативный способ классификации потребностей был разработан МакКлелландом на основе, главным образом, исследований управленческого аппарата. он выделил три наиболее важных потребности:

Общая теория потребностей
У людей масса потребностей, многие из которых находятся в дремлющем состоянии, до тех пор, пока их не стимулирует окружение. Маслоу и Херцберг разработали простые классификации, которые стали исклю

Теория процессов
В теории процессов внимание обращается на психологические процессы или силы, которые влияют на мотивацию, так же, как и на основные потребности. Теория процессов может быть более полезна менеджерам

Сравнение теорий потребностей
Иерархия потребностей Маслоу Теория ERG Алдерфера Двуфакторная модель Херцберга Трехфактор-ная модель МакКлел-ланда И

Теория ожиданий
Понятие ожиданий было первоначально развито в теории валентность – инструментальность - ожидание, которая была сформулирована Врум. Валентность репрезентирует ценность, инструментальность –представ

Теория целей
Теория целей, разработанная Латан и Логе, утверждает, что мотивация и уровень исполнения работы выше, когда индивидам дают конкретные задачи, когда цели трудны, но приемлемы, и когда есть обратная

Теория противодействия
Эта теория, сформулированная Брем, исходит из предпосылки, что " в зависимости от уровня осознания человеком его потребностей и поведения, которое необходимо для удовлетворения этих потребност

Теория справедливости
Теория справедливости имеет дело с восприятием людей отношения к ним со стороны других людей. Справедливость отношения рассматривается по сравнению с отношением к другой группе людей (референтная г

Роль денег как мотиватора.
Деньги в форме оплаты труда или в каком-то другом виде являются наиболее очевидным внешним вознаграждением. Деньги это тот пряник, который хотят получить большинство, если не все люди. Сом

Правила поощрения
§ поощрение должно быть конкретным и безотлагательным; § непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и предсказуемые;

Особенности мотивации персонала Банка России.
При организации мотивации персонала Банка Росси необходимо учитывать как образовательный уровень персонала, так и сложившуюся организационную культуру управления и специфику деятельности.

Основные причины падения мотивации работников
q чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; q недостаток необходимой информации; q отсутствие психологической и организационной поддержки

Функции руководителя, требования, предъявляемые к нему.
Одной из главных фигур в организации является руководитель. По некоторым зарубежным исследованиям успех в деятельности фирм на 70% зависит от руководителя. Кстати, у нашего народа есть пословица: &

Лидерство и руководство.
В любой организации наряду с руководителем встречаются неформальные лидеры. Иными словами есть понятие «лидерства» и «руководство». Лидерство – это отношения домини

Отличия лидера от руководителя.
1.Руководитель назначается или выбирается официально. Лидер выдвигается стихийно снизу. 2.Руководитель регулирует официальные отношения в группе. а лидер межличностные.

Понятие власти и авторитета, их виды.
Важными инструментами управления в менеджменте являются власть и авторитет. Действительно, власть и авторитет – это то, что заставляет людей подчиняться, поступать тем или иным образом.

Современные требования, предъявляемые к руководителю.
1.Профессиональные качества: § уровень профессиональной подготовки ( обладает ли руководитель достаточными, профессиональными знаниями и навыками в о

Лидерство и руководство.
В любой организации наряду с руководителем встречаются неформальные лидеры. Иными словами есть понятие «лидерства» и «руководство». Лидерство – это отношения домини

Разговор руководителей
В чем заключались цели контроля в примерах, которые приводят руководители? Как можно охарактеризовать стили контроля, описанные в разговоре? Михаил. Да, опять мои

Актуализация темы.
До недавнего времени считалось, что конфликты являются одним из главных врагов менеджеров, так как ведут к разрушению организации, отвлекают персонал от выполнения своих функций. По некоторым иссле

Понятие конфликта. Источники и типы конфликтов.
В переводе с латинского conflictus – столкновение противоположных взглядов, интересов, позиций и т. п. В психологии конфликт определяется как столкновение противопо

Вторая группа причин кроется в плохой организации труда, то есть в самом трудовом процессе.
Внутри организации причинами конфликта могут быть: · нехватка ресурсов, борьба за ресурсы; · некачественное выполнение функциональных обязанностей работником; · низкая за

В) различное представление о ценностях ит. п.
Поговорим о типах конфликтов. В литературе можно встретить различную классификацию конфликтов. Одни авторы пишут об уровнях конфликтов, другие о видах, а третьи о типах. Мы с вами остановимся на те

Структура конфликта, стадии его развития.
Любой конфликт имеет боле или менее выраженную структуру. Знание структуры конфликта помогает более правильно выстроить своё поведение в конфликтной ситуации. В любом конфликте присутствуе

Управление конфликтами, стили поведения в конфликтной ситуации.
Управление конфликтом означает: 1.Знать, что такое конфликт и его природу. 2.Предвидеть конфликт и уметь его предотвращать. 3.Владеть мет

Тест Тактика поведения в конфликте.
Тест содержит две части: «Избегающий конфликта» и «Действующий напролом». Обе части теста содержат по 10 утверждений. Каждое из них требует ответа «да» или «нет». Вы должны будете с

Тема 2.6.Управление конфликтами и стрессами
Вид занятия - практикум с элементами тренинга. Цели занятия: 1.вырабка умений и навыков бесконфликтного поведения; 2.закрепление знаний по