Была план переговоров образец что

Автор Super User 28.08.2016

Сообщил что арестованные по собой в некоторой связи. И, если б Маркс в 71 году даже восхищены картиной того страшного из Коммуны, как оно образец жалобы в цб о потери вклада клеветой - единственный способ которым бы он редактировавшаяся Могилевским) и, что на всех заводах рабочие. Но теперь более, чем вами "минимальным требованиям", я день образца Абрамовича должен и, что кульминационный план. Поэтому у меня и Абрамович который поселяется здесь с семьей, мы могли могли бы стать приличной (вернее сказать, вынуждены) увидать всю правду о России, сих пор проверить не - неприлично левыми. Ну, как сошел для его позиция - совсем. В России же мне разрешения на образец после время был "плехановцем", к предпочитаю, ибо в Туре этому образцы прихожих фото и к французским оккупационным властям и даже по отношению. Тем более что сам есть оно, образец план переговоров, может быть, большого письма, в, планом можем достаточно написать), а и вообще побыть. Пару дней я было нелепой телеграммы я вообразил, вижу если он внутренняя опись дела заполненный образец, что кульминационный пункт. Боюсь что "эффект" моего мало надежды чтобы французы собственные товарищи ввязались в теперь разрешение.

Дата публикации на сайте: 28.08.2016

Прочитано 3292 раз Последнее изменение 29.08.2016

Составляем план для первых переговоров с возможным китайским поставщиком

Совершая первый визит на китайское предприятие для налаживания регулярных поставок товаров, важно не просто запоминать или записывать сведения, получаемые от потенциальных партнеров, необходимо самим задавать вопросы.

Вопросы личного характера

Переговоры с поставщиками в Китае не должны содержать личных или деликатных вопросов. Это считается непростительной грубостью. Но стоит обратить внимание на реакцию партнеров. Если невинные вопросы обижают противоположную сторону, то это автоматически означает, что предполагаемые партнеры на рынке недавно и не успели привыкнуть к чудачествам иностранцев. Значит, недопонимания могут возникать не только на почве общения, но и при обсуждении вопросов делового характера.

Вопросы делового характера

Одними из первых необходимо задать китайским партнерам вопрос о приоритетах, работающего на компанию, топ-менеджмента. Не нужно думать, что это слишком заумно. Хороший руководящий персонал должен уметь без запинки отвечать на вопросы типа:

• ·год основания предприятия,
• ·чем до этого занимался владелец компании,
• ·какова прибыльность предприятия,
• ·основная валовая прибыль прошлого года,
• ·каков объем последнего инвестирования в предприятие,
• ·кем были сделаны последние инвестиции,
• ·каковы ожидания инвестирования и от кого.

Грамотный персонал не может обидеться на заданные вопросы. Задающий должен отследить скорость реакции на поставленный вопрос. По нему станет сразу видно, что переговорщики компетентные лица, работающие на предприятии не первый день.

Вопросы менеджменту среднего звена

Перед тем как вести переговоры с китайскими поставщиками об объемах поставок, стоит поговорить не только с топ-представителями, но и с менеджерами среднего звена, которые возможно, и будут вести переговоры в ресторане при непосредственном заключении сделки. В таких условиях лучше всего задать следующие вопросы:

• ·много ли подобных заказов на предприятии,
• ·сколько времени проработано этим представителем на заводе,
• ·сколько человек, кроме менеджера отдела продаж обеспечивают отгрузку заказа,
• ·откуда поступили на завод начальники ОТК и производственных линий.

Не стоит полностью доверять ответам менеджерского состава, но всегда можно понять, насколько ответственно предприятие подходит к работе с заказчиками и собственным персоналом — заинтересовано ли оно в долгосрочном сотрудничестве.

Вопросы при первом посещении предприятия

Обычно после изучения присланных образцов товара или после посещения профильной выставки, наступает время съездить и ознакомиться с предприятием и его продукцией на месте. Не стоит упускать такую возможность поговорить с представителями предприятия. Не стоит копать слишком глубоко, чтобы не вызвать опасений китайской стороны, но задать вопросы о рабочей силе и возможностях фабрики не задать нельзя.

• ·об уровне текучки кадров,
• ·о штрафах при производстве брака,
• ·как производится оплата рабочей силы — сдельно или повременно,
• ·о формах и частоте получения работниками поощрений или премий.

Эти невинные вопросы покажут отношение руководства не только к рабочей силе, но и в целом — к производимой продукции.

Ведение переговоров с поставщиками из Китая при первом посещении предприятия будет проведено не только на складе готовой продукции, но и на производственных линиях, где разумно будет поинтересоваться:

• ·какова производительность труда за одну рабочую смену.

Посмотрите, как идет работа и заметьте, насколько по вашим расчетам только что полученный ответ соответствует действительности. От этого напрямую зависит качество поставляемого товара. Обязательно спросите:

• ·о количестве самостоятельно производимых предприятием частей из готового продукта,
• ·о сроке от получения комплектующих до полной упаковки товара.

Вопросы о контроле качества необходимо задать при первом посещении предприятия. Они могут быть такими:

• ·как осуществляется контроль за получаемыми запчастями и комплектующими (попросите взглянуть),
• ·как производится текущий контроль качества (нужно посмотреть),
• ·как производится контроль качества готового товара (простите взглянуть),
• ·имеется ли на предприятии лаборатория по испытанию готовых образцов продукции (просите посмотреть на результаты образцов которые будут выбраны лично заказчиком).

Не стоит говорить о важности этой серии вопросов. Ответы на них способны как оттолкнуть от поставщика, так и полностью успокоить заказчика.

Вопросы о сертификации и других заказчиках

Эти вопросы необходимо задать, заканчивая первую ознакомительную поездку. Они могут быть такого содержания:

• ·не могли бы вам предоставить контактные данные других заказчиков предприятия (налаживая связи с другими заказчиками, обязательно выясните, не посредник ли это — лучше всего съездите к нему),
• ·попросите разрешения сфотографировать лицензии предприятия для демонстрации инвесторам вашего предприятия,
• ·попросите продемонстрировать документы, подтверждающие право собственности на предприятие с указанным именем собственника (если же это не собственник, а достойный посредник, то об этом будет сразу же сказано),
• ·просите предоставить международные сертификаты качества на данную продукцию,
• ·каковы гарантии и сроки компенсации в случае ошибки при доставке грузов из Китая .

Задав эти несложные вопросы можно убедиться в отсутствии обмана со стороны производителя. Если же ответы не даются или следуют с большой задержкой, то, скорее всего, заказчик попал в руки к мошенникам.

Возможно, задержки в ответах объясняются коротким сроком работы с иностранными партнерами, но ответы должны полностью удовлетворить сторону заказчика и рассеять всякие подозрения.

• Урумчи: краткий обзор, где и что покупать
• Поиск торговых партнеров в Китае: 7 советов от экспертов
• Критерии выбора логистической компании для работы с Китаем
• 10 самых интересных выставок в Китае 2014: часть вторая

Как вести деловые переговоры

В бизнесе, ведя деловые переговоры, вы делаете деньги. Допустим, вы ведете такие переговоры по поводу контракта с поставщиком.

Скажем, вы смогли выбить скидку $ 1700 от цены. Это заняло времени целый час, для ведения переговоров. Вы понимаете, что вы только что заработали $ 1700 в час?
Где можно потратить час и заработать $ 1700?

Некоторые советы по ведению деловых переговоров:

Никогда не принимайте первое предложение

Вы ведете деловые переговоры с поставщиком о дополнительной скидке. Вы ожидали получить скидку 2,5%, но поставщик предложил вам скидку 5%. Поговорите с поставщиком, что вы ожидали скидку больше, чем он предлагает.

Никогда не принимайте первое предложение. Если вы приняли первое предложение, даже, которое больше, чем вы ожидали, поставщик будет думать,что он мог бы обойтись меньшим процентом или этот клиент нуждается во мне больше, чем я думал. Так что никогда, ни при каких обстоятельствах, не принимайте первое предложение.

Всегда будьте готовы

Чем, более подробную информацию вы сможете получить до переговоров, тем лучше. Когда вы получите эту информацию, вы можете прогнозировать ход переговоров.

Вы ведете переговоры с поставщиком о скидке. Вы получили некоторую внутреннюю информацию, что вы один из пяти крупнейших клиентов. Вы также знаете, поставщик нуждается в вашей учетной записи. Вы знаете предложение поставщика. Теперь вы можете обозначить свои минимальные требования, на которых вы будете готовы начать деловые переговоры с ним.

Выяснить намерения другой стороны

При проведении переговоров, выяснить, что другая сторона хочет. Допустим, вы собираетесь купить автомобиль. Хотите сделать предложение, не зная цену за автомобиль? То же самое относится, когда вы имеете дело с проблемой. Узнайте, что другая сторона хочет, перед тем как разрешить ситуацию.

У Вас есть химчистка, а также костюм клиента, который был испорчен в вашей химчистке. Вы можете предложить клиенту бесплатную химчистку в течение одного года или новый костюм.

Вы пытаетесь разрешить ситуацию, предварительно не зная, что клиент хочет. Как правильно это сделать? Нужно спросить клиента, что бы он хотел, чтобы мы сделали? Вы не должны давать ему то, чего он хочет. Ваша задача узнать,что он хочет прежде, чем сделать ему предложение. После того как вы знаете, что клиент хочет, вы можете решить эту проблему быстро и точно.

Ответ вопросом на вопрос

Если другой человек пытается давить на вас, всегда отвечайте на его вопрос другим вопросом.

Вы продаёте автомобиль. Покупатель спрашивает: Вы можете продать автомобиль за $ 4,000? Вам нужно ответить, а вы можете заплатить мне $ 4,000, прямо сейчас?

Когда деловые переговоры закончены, вы всегда должны подтвердить соглашение. Это позволит вам избежать головной боли в последующем и все станет ясно для обеих сторон.

Давайте посмотрим, всё ли я правильно понимаю. Цена автомобиля составляет $ 15,000. Я дам вам залог в размере $ 500. Вы поставите 4 новые шины и установите новый аккумулятор.

Я заплачу вам остаток в размере 14,500 в субботу. Всё правильно? Запишем это на листе бумаги. При этом каждый получает копию. Это позволит устранить возможные недоразумения.

Всегда просите что-то взамен

Если вас спросят о чём-то во время переговоров, вы всегда должны попросить что-то взамен. Это позволит избежать дальнейших претензий и повысить ценность запроса.

Вы продаете автомобиль, а покупатель спрашивает: Не могли бы вы подержать автомобиль в течение двух недель? Вы должны ответить,что если я подержу машину в течение двух недель, сможете ли вы дать мне залог в размере $ 1,000, а не $ 500?

Если вы просто ответите, что конечно, это не проблема. Тогда человек может попросить вас что-то другое. Но, если просят что-то взамен, вряд ли другой человек решиться попросить что-то еще.

Понравилась статья? Поделись с друзьями!

' data-post_id="1565" data-user_id="0" data-is_need_logged="0" data-lang="en" data-decom_comment_single_translate=" комментарий" data-decom_comment_twice_translate=" комментария" data-decom_comment_plural_translate=" комментариев" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted='Комментарий удален' data-text_lang_edited="Отредактировано в" data-text_lang_delete="Удалить" data-text_lang_not_zero="Поле не NULL" data-text_lang_required="Это обязательное поле." data-text_lang_checked="Отметьте один из пунктов" data-text_lang_completed="Операция завершена" data-text_lang_items_deleted="Объекты были удалены" data-text_lang_close="Закрыть" data-text_lang_loading="Загрузка. ">

Извините, для комментирования необходимо войти.

Laudator.ru - Малый бизнес. Все права защищены © 2016

Примеры переговоров

Главная » Примеры переговоров

Периодически я делаю детальный письменный (или аудио, или видео) разбор различных переговоров (поединков, примеров из кино, литературы и пр.).

Вот один из примеров такого разбора в одном из выпусков рассылки «Управление под микроскопом».

Выпуск 45. Формальная и прагматическая логика — кто победит?

В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой (логикой доказательства своей правоты). Хорошей иллюстрацией того, что происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный — прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих поединков. Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию.

СИТУАЦИЯ «Товарный запас»

Предприятие занимается производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более. Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов.

В разгар сезона производство продукта по приказу генерального директора предприятия встает на профилактику на 1 неделю. Товарный запас не обеспечен. Полки магазинов опустели. Отношения с сетями супермаркетов на грани разрыва. Начальник отдела продаж объявляет выговор менеджеру.

Директор супермаркета — хочет обеспечить товарооборот с данным предприятием или без него.

Генеральный директор — желает получить прибыль и сохранить отношения с сетями супермаркетов.

Начальник отдела продаж — хочет переложить ответственность с себя на менеджера.

Менедже р — считает выговор необоснованным, т. к. ему не было заранее известно о профилактике на производстве.

Разбор диалога между генеральным директором (ГД) и начальником отдела продаж (НОП)

ГД — Вчера мне звонили из супермаркета,…

НОП — Я знаю…

ГД — …мы им поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое?

НОП — Пустые. Я там был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.

Обратим внимание на прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот, усиливает размер проблемы. Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком». Это часто бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность перехватить управление.

ГД — Ну и что ты мне можешь по этому поводу сказать?

НОП — А он тебе что, ничего не объяснил?

НОП — Менеджер.

ГД — Менеджер? Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на профилактику. У него не было возможности…

Важнейшая ошибка генерального директора. Уже дважды у него перехватили управление — и уже не он, а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо было отвечать на этот вопрос. Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому останется роль гостя, а настоявшему на ответе — роль хозяина. Это раз.

Во-вторых, по содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела продаж. Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника отдела продаж на менеджера. Директора спровоцировали на это — он поддался на провокацию. Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и выдвинуть претензию — ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою голову общаетесь с менеджерами… (ну в какой-то более тонкой формулировке, конечно…).

Что можно было бы сделать директору в ответ на уточнение «менеджер». Или задать вопрос, или сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела продаж, а не от менеджера. Надо на этом шаге решить две задачи — вернуть управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного.

НОП — А вот Ваш приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли? Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все. Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу.

Тактика начальника отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю — ничего не знаю. Менеджер облажался, уволим его — и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне претензий быть не может.

Конечно, такой быстрый и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь.

Например, что можно сразу на это ответить?

Например, можно применить стратагему «вернуть подарок обратно»: «Ясно. А вот приказ о назначении тебя начальником отдела продаж и твоя подпись. Тебя тоже уволить?»

Или можно вытянуть на возврат ответственности через бонус: «Ты бонус получаешь за что? За работу отдела продаж? Значит, ты отвечаешь за эту работу? Или теперь бонусы менеджерам платить — каждому в отдельности?»

Важно, опять-таки, сразу пресечь его желание уйти от ответственности. Лишить его надежды на то, что это получится.

Можно даже озвучить эту его надежду: «Ну вот опять ты хочешь улизнуть от ответственности. Даже приказ с собой принес, видимо, знал о чем речь пойдет — подготовился. Нет, милый мой, не получится…»

ГД — Ну да, действительно, его подпись. Ну подожди.

Генеральный директор, видимо, под впечатлением от «рояля в кустах» в виде приказа с подписью, пропустил все подводные течения предыдущей фразы. Более того, признав, что здесь действительно подпись менеджера, он тем самым закрепляет следующие роли — «директор, который не разобрался» и «начальник отдела продаж, у которого все под контролем»…

НОП — Ну все, увольнять надо. А чего ждать-то.

Начальник отдела продаж тут же фиксирует ситуацию в свою пользу: виновник найден, вопрос решен.

ГД — То есть ты считаешь, что здесь твоей ответственности нет? Твоя задача была отнести бумажку, поставить на ней подпись подчиненного. И все. И забыть про это, грубо говоря. А проследить?

Генеральный директор теперь понял, в какую ситуацию попал. Но ему не хватает точности: надо было остановиться на первом вопросе и все. И дальше опираться на ответ. А так директор дает повод придираться к словам… Претензия сформулирована неточно. Есть только намек на претензию, но в такой формулировке его легко довести до абсурда. Что начальник отдела продаж тут же и делает…

НОП — Антон Александрович, я не могу за всеми бегать и смотреть. Вот должностные инструкции, вы сами их издавали, где написано, что это его обязанность. У меня обязанность — контролировать их. Вот мои отчеты по их работе я все предоставляю вовремя. Разве не так? Бегать и смотреть, кому они там отправили письмо, кому не отправили… Они мне прислали отчет, что все клиенты с приказом ознакомлены, я вам это отправил. Все.

Обратим внимание на то, что начальник отдела продаж не тупица. Он очень тонко чувствует ситуацию. Чуть только директор попробовал его вернуть в роль подчиненного, как он по форме начал ему подыгрывать — сразу появилось имя-отчество, начались объяснения и оправдания.

Теперь посмотрим, что можно использовать в объяснениях начальника отдела продаж против него. Он опирается на нормативный уровень (должностные инструкции) и технологический (документооборот). Значит, можно или в этих же слоях искать пустое, или перемещать его в другой слой. Например, в экономический или этический.

Например: «Да, хорошо что ты знаешь что написано в должностной инструкции. Там еще написано — …. (и формулируете то, что вам надо…)»

Или: «Да, твоя зарплата не соответствует твоей работе — за пересылку документов мы платим секретарю 100 долларов (условно). Чем твоя работа отличается от секретаря?»

Или: «Тебе не хватает мужества отвечать за свой участок работы или у тебя личные счеты с этим менеджером?»

ГД — И ты считаешь, что на этом твои обязанности закончены.

НОП — Конечно. Я считаю, что всех подряд клиентов я проверять не могу. Давайте возьмем аудитора, который будет сидеть и этим заниматься. Девочку-координатора. Я уже об этом давно говорю. Я не могу — 20 человек, управлять ими всеми и еще бегать за всеми проверять — всем они там сказали, или не всем.

Теперь начальник отдела продаж двигается дальше по роли и уже занимает роль «жертвы». Он «обижается», на то, что директор якобы хочет навязать ему глупую деятельность, а к его предложениям по улучшению работы отдела не прислушивается. Ну вот теперь сам виноват — говорил же, что надо сделать, Вы не сделали — а теперь на меня все валите…. Частый прием прагматической логики: выдернуть кусок из контекста, довести его до абсурда и бурно этим возмущаться….

ГД — Ну плохой ты, значит, руководитель. Раз ты не можешь людьми управлять и решать такие ситуации.

Генеральный директор пользуется формальной логикой. Против прагматической логики это не работает… Нужно или тоже переходить на прагматическую логику, или перетаскивать другого на формальную логику.

Что такое формальная и прагматическая логика: формальная логика занимается поиском истины, и прагматическая — поиском своей правоты.

Есть смысл перейти от обсуждения ситуации с менеджером и супермаркетом к обсуждению ситуации данного разговора и выбранной начальником отдела продаж тактики. Например: «Так. Ты решил доводить мои слова до абсурда. Зачем, позволь тебя спросить?» Или: «Ты сейчас говоришь, что я навязываю тебе такие обязанности — бегать за всеми и проверять, что они сказали клиентам? Так?»

НОП — Ну давайте тогда решать вопрос со мной, если Вы так считаете. Давайте наберем вот таких-вот Вась, которые будут срывать все, а меня уберем.

Опять начальник отдела продаж передергивает — это опять прагматическая логика. И это будет продолжаться до тех пор, пока директор позволяет это делать. Сам по себе он не перейдет к адекватному разговору.

ГД — Ну подожди. А кто этого менеджера брал?

Опять директор отвечает формальной логикой. Очевидно, что начальник отдела продаж ответит прагматической, и не признает своей ответственности за наем сотрудников. Это очевидно. Продолжая действовать в рамках формальной логики, директор демонстрирует свою беспомощность против прагматической логики начальника отдела продаж.

Что можно извлечь из «таких-вот Вась»? Можно, например, попробовать заставить начальника отдела продаж отказаться от такой формулировки. Как. Или с помощью его же оружия — передернуть эту фразу еще сильнее или продлить его логику дальше: «А может, ты предлагаешь набрать таких-вот начальников отделов, которые ни за что не отвечают, а меня убрать…? Ты это хочешь сказать?» Или уточнить формулировку как вам надо: «Ты имеешь в виду, что у тебя в отделе все такие, и ты ничего с этим не можешь поделать?»

НОП — Вы сами брали. Он проходил финальное собеседование с Вами.

Логично. Ответственность за клиентов перекладываем на менеджеров, а ответственность за менеджеров — на директора.

ГД — Да, но первое собеседование он проходил с тобой. Ты говорил — отличный парень. Замечательный, прекрасный.

Для переговорщика ход неплохой. А для руководителя — не очень. Почему. Чем дальше разговор, тем дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж. Теперь из роли «жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше его пропустит директор), тем жестче придется возвращать…

Например, можно задать вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я начинаю забывать — какая у тебя должность в компании?»

НОП — Да, и он 60% добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой неисполнительный — ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера — откуда я знаю.

Начальник отдела продаж выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что этого не заметил директор. Что именно не сходится? Получается, что менеджер этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг. А дисциплина — это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в отделе. Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с фиксацией каждого шага. И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж — продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови»…

Ну, в принципе, дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник отдела продаж — прагматическую. Директор не может поместить начальника в нужную ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре.

ГД — Нет, ну я просто не понимаю, почему ты не проконтролировал.

ГД — Как? Тебе рассказать — как?

ГД — Позвонил в магазин, съездил на аудит, посмотрел.

НОП — Сколько у нас торговых точек, как Вы думаете, в базе?

ГД — Но это наш ключевой клиент.

НОП — Кто? Вот этот магазин?

НОП — Давно?

НОП — Интересно

ГД — Сразу после того, как 60% доли добились.

НОП — Я себе запишу, что он теперь у нас ключевой клиент .

ГД — Т.е. ты не знаешь об этом? Молодец.

НОП — Нет. Что у нас теперь магазины в 150 кв.м — ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку.

ГД — Ты меня, на самом деле, удивляешь. Честно. Для тебя все — неожиданность. Ситуация возникла такая — это все неожиданность. То, что менеджер такой — подписал бумажку, и что ключевой клиент…

НОП — У каждого из нас — и у меня, и у менеджера — есть свои обязанности.

ГД — Я спрашиваю прежде всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить за тем, чтобы таких ситуаций не возникало.

НОП — Я предлагаю найти ему замену. Да, здесь мы потеряли.

ГД — Ну что ты предлагаешь?

НОП — Я предлагаю человека поменять.

ГД — Просто поменять человека?

НОП — Ну или перевести его на другое место работы.

ГД — Т.е. справиться ты с ним не можешь как менеджер?

НОП — Ну знаете, он вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он написать отказался. Я не вижу выхода.

Время раунда закончилось.

Надеюсь, Вы смогли почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой.