Должностные инструкции, трудовые договора, инструкции по охране труда, ОКВЭДы, трудовой кодекс, новости

Рейтинг:   0  /  5

Должностная инструкция бизнес-аналитика

I. Общие положения

1. Бизнес-аналитик относится к категории административно-управленческого аппарата предприятия и является сотрудником службы отдела развития предприятия.
2. Цель должности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, протекающих на предприятии.
3. Бизнес-аналитик назначается на должность и освобождается от нее приказом первого руководителя предприятия.
4. Бизнес-аналитик непосредственно подчиняется директору (начальнику службы) по стратегическому развитию предприятия.
5. Бизнес-аналитик должен знать:
- стандарт предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнесс-процессов;
- текущие приказы и распоряжения руководства предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов;
- передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования системы менеджмента предприятий;
- действующую утвержденную бизнес-процессную модель функционирования предприятия;
- современные средства компьютерной техники и возможности их применения для выполнения работ по анализу и оптимизации бизнес-процессов (CASE-средства для описания и анализа бизнес-процессов);
- правила и нормы охраны труда.

6. Бизнес-аналитик при исполнении своих должностных обязанностей должен руководствоваться:
- Настоящей Должностной инструкцией;
- Стандартом предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнес-процессов;
- Руководством по качеству предприятия;
- Действующим (утвержденным) описанием системы бизнес-процессов предприятия;
- Текущими приказами и распоряжениями руководства предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов;
- Правилами внутреннего распорядка предприятия;
- Правилами и нормами охраны труда;
- Приказами и распоряжениями руководителя предприятия в части касающейся общей организации деятельности сотрудников предприятия.

II. Должностные обязанности бизнес-аналитика

1. Планирование работ по обследованию бизнес-процессов предприятия:
- Формирует календарный план работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и согласовывает его с директором по стратегическому развитию;
- Составляет план коммуникаций и смету ресурсов, необходимых для проведения моделирования бизнес-процесса (новых бизнес-процессов).

2. Проведение обследования и оптимизации бизнес-процессов:
- Разрабатывает структуру критериев оценки эффективности моделируемых бизнес-процессов и функций;
- Проводит моделирование, анализ и оптимизацию бизнес-процессов с использованием принятых на предприятии инструментальных средств моделирования;
- Формирует общий аналитический отчет после проведения анализа бизнес-процессов в виде таблиц анализа и текстовых комментариев;
- Предлагает рекомендации по внедрению оптимизированных бизнес-процессов и изменению организационной структуры;
- Представляет необходимую информацию техническому писателю службы (отдела) развития для описания оптимизированного бизнес-процесса.

3. Презентация оптимизированного бизнес-процесса сотрудникам предприятия:
- Разрабатывает демонстрационные материалы, необходимые для проведения презентации;
- Организовывает обеспечение презентации необходимыми информационными материалами, техническими и программными средствами;
- Проводит презентацию результатов оптимизации бизнес-процессов;
- Организовывает публикацию материалов по оптимизации бизнес-процесса на портале бизнес-технологий предприятия.

4. Совершенствование методики обследования бизнес-процессов предприятия:
- Производит мониторинг доступных источников информации по вопросу существующих (известных других) методик обследования и оптимизации бизнес-процессов с целью определения недостатков принятой на предприятии методики;
- Документирует недостатки существующей на предприятии методики, предлагает способы их устранения и предоставляет отчет директору по стратегическому развитию;
- Предлагает рекомендации по внедрению новых технологий оптимизации бизнес-процессов.

5. Повышение квалификации и обучение сотрудников организации:
- Проводит обучение сотрудников предприятия работе в инструментальной среде моделирования бизнес-процессов;
- Проводит обучение сотрудников предприятия работе в условиях оптимизированного бизнес-процесса;
- Проходит обучение и аттестацию согласно разработанному плану предприятия.

III. Права бизнес-аналитика

Бизнес-аналитик имеет право:

1. Запрашивать и получать от должностных лиц предприятия необходимые материалы и документы, относящиеся к протекающим бизнес-процессам;
2. Проводить опрос или интервью должностных лиц предприятия с целью анализа и оптимизации протекающих бизнес-процессов;
3. Проводить анкетирование должностных лиц предприятия с целью сбора необходимой информации для выявления "узких мест" в существующей системе бизнес-процессов и изучения потребности в её дальнейшем совершенствовании;
4. Получать установленным порядком от должностных лиц предприятия отзывы (рецензии) на вновь разрабатываемые документы, относящиеся к их бизнес-процессам;
5. Режим работы аналитика бизнес-процессов определяется в соответствии с Правилами внутреннего распорядка, установленными на предприятии;
6. В случае необходимости, аналитик бизнес-процессов может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

IV. Ответственность бизнес-аналитика

Бизнес-аналитик несет ответственность за:

1. Невыполнение своих должностных обязанностей;
2. Недостоверную информацию о качестве хода бизнес-процессов согласно установленным показателям качества, несвоевременное представление сведений и отчетности согласно требованиям положения о внутреннем аудите бизнес-процессов предприятия;
3. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений первого руководителя предприятия и директора по стратегическому развитию;
4. Несоблюдение Правил внутреннего распорядка предприятия.

Должностная инструкция бизнес-аналитика разработана в соответствии с ___________________________.

Нравится 0 Плохо 0

ОБЗОР ЗАРПЛАТ - Должностная инструкция директора по развитию бизнес-процессов

Постоянное и эффективное развитие организации.

Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации

Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации?

Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации — она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.

Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.

Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей? Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как "классический вариант" перехода к системе управления, нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления.

Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции, выделения стратегических бизнес-единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления, организационную структуру и привело к кадровым перестановкам. Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (рис. 1).

Рисунок 1. Последовательность разработки документов,
регламентирующих деятельность организации

Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес-центра (два основных вида продукции), на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании. Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой (рис. 2, 3).

Рисунок 2. Бизнес-процессы макроуровня
(отображение в стандарте IDEF0)

Рисунок 3. Организационная структура
(выделение бизнес-центров и поддерживающих центров)

Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес-центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы. Следовательно, в бизнес-центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем — от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов. Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т.д.

После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам. Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита. Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия — знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения. Из этих требований консультанты сформировали набор показателей/критериев (компетенций 1 ), а именно: "лидерство", "понимание сущности бизнеса" и т.д. по которым и проводился управленческий аудит (оценка менеджеров компании), а затем на основе сопоставления требований к должностям и компетенций менеджеров осуществлялась перестановка сотрудников/менеджеров и разрабатывались планы обучения персонала.

После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов. Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления. Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.

Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес-направлений компании — здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.

Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес-центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления. Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь ("входы" и "выходы") между процессами (табл. 1).

Таблица 1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)

Название работы в рамках процесса

Новым для данной компании, как, впрочем, и для любой другой, которая бы стала использовать процессный подход к управлению, стало появление понятия "собственник бизнес-процесса". Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной — административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений. Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов. Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений. Например, в процессе "создание продукта" принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра — отдела управления качеством и развитием. Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента? Отсюда возникает необходимость различать "административную" и "процессную" подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции. В рассмотренном примере собственником процесса назначен технолог бизнес-центра, отвечающий за конкретную группу продукции. Начальник маркетингового отдела, начальник цеха и главный технолог играют в данном процессе роль администраторов (см. табл. 1).

Разработка следующего вида регламентирующих документов — должностных инструкций — оказалась наиболее трудоемким шагом, так как потребовала привлечения к их созданию еще большего количества сотрудников, большей детализации бизнес-процессов и разложения на составляющие целей компании.

Новая должностная инструкция включает следующие разделы: общие положения, основные должностные обязанности/ вовлеченность в бизнес-процессы, требования к компетенциям, полномочия и ответственность.

В разделе "Общие положения" указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель директора одного из бизнес-центров была сформулирована таким образом: "директор бизнес-центра Х управляет развитием центра Х как бизнеса, обеспечивая достижение стратегических целей компании и соответствуя ее миссии". Кроме того, в этом разделе указывается, кому он подчиняется "административно" (к какому подразделению относится организационно), кому "процессно" (в каких бизнес-процессах принимает участие), деятельностью каких подразделений/групп специалистов руководит "административно", за результаты деятельности каких подразделений/групп специалистов (участвующих в бизнес-процессе, собственником которого он является) отвечает.

В разделе "Основные должностные обязанности" (табл. 2) описываются работы в бизнес-процессах, которые выполняет сотрудник, занимающий определенную должность, входящие и исходящие информационные потоки (документооборот), клиенты и поставщики бизнес-процессов. Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.

Таблица 2. Фрагмент должностной инструкции директора бизнес-центра №1

Бизнес-процессы, в которых участвует

Работы, выполняемые в рамках бизнес-процесса

Бизнес-процесс «Управление стратегией»

Разработка и внедрение стратегии ведения бизнеса:

1. Базируясь на полученной информации, достаточной для принятия стратегических решений, директор формулирует стратегические цели/механизмы их достижения для центра прибыльности №1, сопровождая их оценочными индикаторами

2. Управляет достижением стратегических целей с помощью заданных значений оценочных индикаторов

- BSC уровня Совета директоров;
- целевые атрибуты продукта;
- прогнозируемые изменения
- …

- 1 раз в 3 месяца в период стабилизации;
- 1 раз в месяц в период трансформации
- …

- BSC уровня Бизнес-центра;
- рекомендации по достижению целей

- 1 раз в 3 месяца в период стабилизации;
- 1 раз в месяц в период трансформации
- В случае необходимости, обусловленной изменениями в бизнес-среде, сроки сокращаются

В должностной инструкции необходимо также отразить компетенции, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения поставленных перед ним задач, которые излагаются в разделе "Требования к компетенциям".

Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей. Например, одним из необходимых условий эффективной деятельности директоров бизнес-центров данной компании является понимание ими сути бизнеса (business sense), которая определяется как "восприятие предприятия как бизнеса, ориентация на достижение главной его цели — получение прибыли и принятие на себя обязательств по реализации неординарных заданий, необходимых для достижения этой цели". Такое понимание сути бизнеса предполагает, что директор бизнес-центра должен, как минимум, владеть элементами финансового анализа и интересоваться инновациями в современных методах управления. Еще один пример требуемой компетенции директора бизнес-центра — коммуникации и результативное взаимодействие, "в манере общения — открытость, последовательность и четкость, умение внимательно слушать и наталкивать собеседника на новые идеи, умение ликвидировать барьеры и содействовать эффективным взаимоотношениям между сотрудниками, способность передавать знания другим". Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей — не только ориентир для сотрудника (целевая установка, к которой он должен стремиться), но и возможность оценивать реальные компетенции (возможности, потенциал), которыми обладает на сегодняшний день компания. Постоянный мониторинг персонала позволяет разрабатывать программы обучения и развития с тем, чтобы добиться соответствия реальных компетенций сотрудников предъявляемым к ним требованиям. При достижении поставленных целей сотрудник вознаграждается.

"Полномочия" характеризуют возможность использования сотрудником различных ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных, технических, энергетических и т.д.) и права принятия решений, необходимых для реализации должностных обязанностей и достижения поставленных перед ним целей. Например, директор бизнес-центра Х имеет право: "издавать приказы, распоряжения для всех подразделений центра Х, направленные на достижение поставленных перед Центром Х целей, распоряжаться денежными средствами центра Х в порядке, определенном уставом и действующим законодательством Украины и т.д.".

Исходя из того что основным инструментом управления процессно-ориентированной организацией является система BSC (Balanced Scorecard, комплексная система оценочных индикаторов) 2. в разделе "Ответственность" закрепляются цели, за достижение которых несет персональную ответственность сотрудник компании. Система оценочных индикаторов формируется следующим образом: совет директоров формулирует общие стратегические цели развития компании и установить ряд показателей (индикаторов), по которым измеряется их достижение (табл. 3). На основании полученной системы (BSC уровня совета директоров), разрабатываются цели каждого бизнес-центра и поддерживающих центров с соответствующими оценочными индикаторами, руководствуясь принципом "вклада" каждого бизнес-центра в достижение конечных целей всего бизнеса. Затем следует разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели — от уровня отдельных центров до уровня конкретных работ. Периодически анализируя достижение менеджерами установленных показателей — оценочных индикаторов, высшее руководство может делать выводы об эффективности их работы.

Таблица 3. Пример построения системы оценочных индикаторов (уровень принятия стратегических решений — совет директоров)

BSC -- уровень совета директоров

Кстати, в описываемой компании система индикаторов еще не работает. И основная причина этого — недостаток информации о рынках и потребителях (реальных и потенциальных) и отсутствие объективной информации о внутренних резервах — источниках сокращения себестоимости продукции, в том числе за счет оптимизации ее структуры. Поэтому сначала необходимо определиться с портфелем продукции и рассчитать себестоимость каждой из выделенных групп.

Еще одна сложность состоит в том, что для отслеживания значений индикаторов необходимо построить систему сбора и анализа информации, что проще всего реализовать с помощью несложного персонифицированного программного продукта (консультанты предложили решить эту задачу с помощью таблиц Excel). И только после этого в должностные инструкции могут быть включены оценочные индикаторы, дающие возможность использовать их в качестве инструмента управления достижением стратегических целей компании, разработки эффективной системы мотивации персонала и др. 3

В должностную инструкцию могут быть также включены следующие разделы: порядок назначения или освобождения от должности, порядок замещения в отсутствие, режим работы, порядок оценки соответствия достигнутых показателей установленным индикаторам, порядок вознаграждения и наказания по результатам оценки и т.д.

Использование "процессных" должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более "прозрачным" и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки. Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой.

• построения системы оценки (аттестации) достижения персоналом поставленных целей, а затем — и системы вознаграждения;
• планирования релокации (перемещения) персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях;
• определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете;
• сертификации по стандартам ISO 9000:2000 года (в одном документе реализованы два наиболее трудновыполнимых требования — процессное отображение бизнеса и формирование системы индикаторов, оценки ее эффективности,
• разработки технического задания на внедрение автоматизированной системы управления. При достаточном уровне детализации бизнес-процессов и корректном использовании моделировщика стоимость услуг консультантов, внедряющих систему, может быть значительно сокращена.

Переход на процессное управление, естественно, — не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству — не из самых быстрых и легких. Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов — в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие "компетенции", включаемое в должностную инструкцию — для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании — для ее последующей оптимизации (реинжиниринга бизнес-процессов).

1 Понятие «компетенция» (core-competence) подразумевает трансляцию отличительных конкурентных преимуществ компании, таких, которыми должны обладать ее работники, — не только знаниями и навыками, но и способами коммуникации, этическими принципами, моделями внутрикорпоративного поведения и т.д.
2 этой теме была посвящена статья «Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом». «Рынок Капитала», 1999.
3 см. статью «Цель компании как основа мотивации персонала». «Рынок Капитала», №13-14, 2000.

Хотите повысить эффективность работы отдела закупок? На тренинге "Эффективная закупка от А до Я" будут рассмотрены варианты организации процесса закупок и формирование стратегии оптимального товарного запаса производства. Получите пошаговый алгоритм изменения отдела закупок и повышения его эффективности.

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала .

Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

• Обойдемся без харизмы
• Как создать команду победителей?
• Истинная природа отношений работник-наниматель
• Стратегии удержания ключевых сотрудников
• Утром — стулья, вечером — деньги!
• Мораторий на штрафы, или Как правильно мотивировать сотрудников компании
• От теории к практике. Мотивация персонала в Siemens
• «Смешались в кучу кони, люди…»
• Команда голиафов: когда 6 + 2 = ?
• Семь признаков некомпетентности менеджера

Что видела собака. Про первопроходцев, гениев второго плана, поздние таланты, а также другие истории

Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google?

Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли

Делегирование и управление

Белый Квадрат. carreblanc@mtu-net.ru
Будем очень благодарны, если Вы сможете помочь нам найти текст должностной инструкции для сомелье ресторана.

С надеждой,
ресторан "Каррэ Блан"

Скорее всего, найти должностную инструкцию для сомелье в готовом виде в интернете Вам вряд ли удастся. Поэтому Вы можете либо заказать ее
разработку у консалтинговой компании, либо попробовать разработать ее самостоятельно.
Структура должностной инструкции, представленная в данной статье, на сегодняшний день является самой оптимальной, эффективной и "продвинутой".
В отличие от функциональной ДИ, "процессная" инструкция обеспечивает четкое определение работ, выполняемых работником, ресурсов, необходимых для выполнения каждого вида работ, конкретных результатов каждой работы, а также прописывает все взаимосвязи работника с сотрудниками, клиентами, поставщиками.
Информацию же об основных работах, которые должен выполнять сомелье, вы можете найти здесь: http://www.nostalgie.ru/wineschool/somelye.html,
http://www.lanch.ru/articles/a9.asp,
http://www.histyle.ru/articles/18-03-2001.867.html.

Бухарин
"Везет" людям: верят в готовые решения.
Даже пончик свежий только в течении 2-х часов.

Павел. yunp@nekaty.kz
Буду признателен, если поможете мне образцами должностных инструкций на директора по маркетингу и продажам, директора по финансам, директора по производству, административного директора, ассистента директора по финансам, ассистента директора по маркетингу и продажам, ассистента, директора по производству, начальника группы корпаративных клиентов, начальника группы продаж, начальника группы квотирования, начальника группы маркетинга и развития, грузчика.

Земелин
Ув. Павел,

Такое впечатление, что от Вас начальство требует вороха бумаг под названием "положения, должностные инструкции". Для этого Вам не нужны примеры "процессных" инструкций. Есть книга: "Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, ДИ". Дешево (не с точки зрения стоимости книги), а с точки зрения инвестиций Вами (компании) в процесс создания "бумаг". Если же Вы действительно начали процесс изменений в компании: переопределяете/ обновляете результаты (миссию), стратегию, то Вам тем более не нужны примеры этих самых "процессных инструкций". Логика строится на том, что Вы моделируете в бизнес-процессах "создание и донесение" именно результатов Вашей компании установленным Вами способом (стратегией) и "моделируете" это в головах персонала. Вам будет полезна миссия и стратегия в бизнес-процессах (соответственно в инструкциях)какого-то машиностроительного предприятия или финансово -торгового Холдинга? Что Вы с этим будете делать? Что Вы хотите в них увидеть?

Полина. polina@petroprofil.ru
Буду очень признательна за помощь поиска готовой должностной инструкции для маркетолога

Konstantin. strukov@certatom.kiev.ua
Ув. Полина!
Прочитайте еще раз внимательно мнение господина Земелина.
Поймите, готовая "процессная" инструкция в абсолютном большинстве случаев не обладает "переносимостью" между организациями. Ее ценность - в создании под бизнес-процессы именно Вашей организации, только тогда ДИ будет эффективным инструментом управления.
Не повторяйте ошибок руководителей, пытающихся "списать" у кого-либо систему управления качеством/персоналом/. - это тупиковый путь.
Прочитайте еще раз статью, наконец.

Земелин
Ув. Полина,
не вредите своей компании, пожалуйста.

Олексій Олегович. moo@ampersand.cv.ua
Перечитав переписку по темі статті.
Я працюю комерційним директором на невелекій приватній фірмі і керую відділом, що займається канцтоварами (поставки і реалізація). Зважаючи на те, що я прийшов на цю роботу після 20 річної військової служби і практично не мав ніякого досвіду комерційної діяльності мені на початку було важкувато "наздогнати" роботу комерційного відділу. На Вашому сайті, прочитав вказану статтю і застосував наведену в ній методику для опису бізнеспроцесів керованого мною відділу. Результат цієї роботи був для мене в деякій мірі несподіваним. Я зумів не тільки чітко визначити обов'зки працівників відділу, але сам чітко усвідомив ті процеси, якими керував до цього на інтуітивному рівні. Тобто я отримав від цієї статті реальну практичну допомогу.
Тепер в чому полягає проблема таких працівників (керівників), як Поліна та інші? Є декілька версій.
1. Нестача часу для детельного вивчення і осмислення запропонованої методики.
2. Нестача особистого творчого потенціалу.
3. Не ознайомлені з методикою побудови бізнеспроцесів.
4. Небажання докласти додаткових зусиль (незацікавленість) для самостійного вирішення цього питання.
Але це не все. Мій річний досвід роботи в комерційній структурі доє підстави вважати, що першопричина, того що люди шукають готових рішень полягає в діючий системі підготовки спеціалістів. Але це окрема тема для обговорення і, якщо вона цікава для Вас, я міг би поділитись своїми думками з цього приводу.
А поки безкоштовна порада Поліні та іншим. Знайдіть час для того, щоб прочитати статті про інжинірінг і реінжинірінг бізнеспроцесів на цьому сайті, візьміт до рук олівець, папір і просто почніть малювати прямокутнички і стрілочки моделюючи технологічний процес роботи, якою займається Ваша фірма чи відділ, чи Ви самі, і якщо у Вас все впорядку з інтелектом у Вас все вийде, якщо ні - шукайте іншу роботу, яка буде відповідати Вашим здібностям.

В свою чергу, дуже вдячний всім авторам цього сайту за ту допомогу, яку отримав від Вас.

З повагою. Олексій Олегович.