Карта компетенции образец - Раздаем файлы

Дело в том, что от него зависит почти все при халатном к отношении можно в предстоящем схлопотать большие проблемы либо совсем лишиться бизнеса. Где можно получить разрешение на строительство?

Какие требования предъявляются к форме документа разрешение на строительство? Карта компетенций это форма представления каждой компетенции через вероятные уровни ее заслуги. Высшим органом управления общества должно выступать общее собрание всех участников. У нас на веб-веб-сайте каждый может безвозмездно скачать эталон интересующего контракта либо эталона.

Участников (акционеров) в ао может быть сколько угодно, в ооо не более 50 участников. основная новое эталоны документов и методики словарь определений форум блоги работа. Что представляет собой документ разрешение на строительство? Карта компетенций содержит познания, возможности, возможности, свойства. Карта компетенций ок-1 философия (бакалавриат).

Какова процедура получения разрешения на строительство в москве? Следует обмыслить и записать положения, согласно которым может произойти уменьшение утомившисьного капитала. тут необходимо упомянуть о том, что утомившись будет действовать с момента гос регистрациивнесения конфигураций общества с ограниченной ответственностью. Приказ министерства регионального развития русской федерации об утверждении аннотации о порядке наполнения формы разрешения на строительство от 19.

Ооо не должно открывать информацию о для себя, о деятельности. Карта компетенции содержит общее описание уровней (набросок 2), а для проведения оценки по. Официальный веб-сайт средней общеобразовательной школы 5 городка иванова. Для чего необходимо разрешение на строительство? увеличение вещественного компетенций эталон карта проведения такового анализа многие. Дополнительную информацию вы сможете поглядеть в разделе деятельность регистрация опо.

Система управления знаниями

Система управления персоналом ПАРД состоит из трех блоков управленческих активностей.

Итак, система говорит нам, что работа сотрудника должна быть регламентирована, то есть организована. При регламентировании рабочих процессов компания часто создает свой уникальный набор моделей бизнес-процессов.

Пример: мы организовываем работу типографского рабочего. В рамках этой деятельности мы создадим бизнес-процесс, а также способы автоматизации этого процесса, придумаем пути движения сырья и готового материала, регламенты наведения порядка и прочее и прочее. В результате появится много документов — от описания бизнес-процесса до всевозможных описаний технологий, нормативов и так далее.

А теперь представьте, что вы принимаете нового типографского рабочего, пусть даже очень опытного, пусть даже с профильным образованием и очень умного.

Возникает несколько вопросов:

• Знаком ли он именно с вашим бизнес-процессом?
• Нужно ли его этому обучать?
• Можно ли его обучать до регламентирования работы?
• Нужно ли его еще чему-то учить, чтобы он отлично выполнял свою работу?

Ответы на эти вопросы и дает система обучения, которую мы создали и внедряем на своих предприятиях и предприятиях заказчиков.

Как это ни странно, на практике мы столкнулись с ситуациями, когда организации даже не представляют, что должны уметь их сотрудники.

Я не встретил ни одной компании в России, которая бы строила свою систему обучения, отталкиваясь от организационной необходимости.

Организационная необходимость в обучении выглядит очень просто: сотрудники должны уметь делать свою работу хорошо. Они должны обладать именно теми умениями, знаниями и навыками, которые повседневно помогут им выполнять свою работу качественно.

Такая банальная истина привела нас к простой задаче — сформировать список умений для каждой должности. Мы решили, что компания вправе знать, что должен уметь каждый сотрудник и что он реально умеет.

Мы придумали такой документ, который включает в себя эту информацию — “Карта компетенций сотрудника” .

Карта компетенций специалиста состоит из следующих элементов:

Да-да, сотрудник должен знать идеологию, это поможет ему соответствовать ей.

Сотрудник должен отлично знать свои бизнес-процессы, все подпроцессы и все связанные с этим регламенты.

В XXI веке роль ИТ настолько выросла, что возникла необходимость выделить отдельный блок для умений, связанных с используемой сотрудниками ИТ-инфраструктурой. Сейчас появилось необыкновенное разнообразие бизнес-софта — ERP и CRM, всевозможные программы по управлению задачами, корпоративные порталы, электронный документооборот и прочее, прочее. Все это компании доделывают под себя, придумывая уникальные методы работы с ИТ-инструментами.

Почему-то руководители считают, что сотрудники должны знать все это по умолчанию, и редко включают ИТ-компетенции в учебные планы.

Этот блок посвящен уникальным знаниям и умениям, которые присущи определенной профессии и которыми необходимо обладать для успешного выполнения бизнес-процессов.

Пример: менеджер по продажам не только должен знать свой процесс продаж (который можно описать и которому можно обучить). Но он также должен обладать умением общаться по телефону, иметь навыки проведения встреч, знать основы маркетинга и так далее. В нашей компании мы включили в базовые профессиональные знания менеджеров по продажам знание “Основ технологии СПИН”.

В большинстве стран государство позаботилось о наличии законов и правил, знать которые должен каждый гражданин. Например, кадровое законодательство, охрану труда, санитарные нормы и прочее.

Пусть компания позаботится о том, чтобы эти знания были у всех ее сотрудников.

Для того, чтобы синхронизировать обучение и снизить вариативность в знаниях, необходимо: во-первых, понимать, что должен знать сотрудник, а во-вторых, хранить эти знания в правильно организованной базе знаний компании. Но и этого недостаточно.

Многие знания удобнее переработать в курсы — это помогает повысить эффективность обучения и улучшить усваиваемость материала.

На этом этапе важно понимать, что результат обучения по разным компетенциям может быть разным. Что-то достаточно просто знать, что-то нужно уметь делать, а что-то должно быть навыком. Эта информация есть в “Карте компетенций”, и при формировании обучения мы это учитываем.

2.1. Формирование базы знаний.

Как бы нам ни хотелось запихнуть все знания в задокументированную базу знаний (например, в виде корпоративного портала), но это невозможно.

Для успешного корпоративного обучения необходимо черпать знания как внутри компании, так и извне.

Внутри компании мы имеем знания как в формализованном виде, так и в головах специалистов. Очень часто подавляющее большинство знаний в компаниях находится именно в головах сотрудников, что чревато опасностью потери этих знаний. Компания должна постоянно работать над переводом знаний из голов сотрудников в общую базу знаний.

Рассмотрим на примере. На участке реставрации у одного клиента я столкнулся с тем, что технологии реставрации никак не описаны и отсутствуют вообще. Все технологии хранятся в головах сотрудников, которые работают на этом участке. Естественно, компания вкладывает деньги в обучение реставраторов, но наращивает их мозги, а не свою базу знаний. Это ведет к рискам и потерям в качестве. По нашей инициативе начинается работа по формализации этих технологий в виде документов и помещение их базу знаний компании.

Компания всегда должна использовать знания извне. иначе она рискует закрыться сама в себе и отстать в развитии. Что обычно предлагает среда? Литературу, профессиональное образование, тренинги и семинары. консультации профессионалов.

Не нужно недооценивать или переоценивать эти источники. Нужно их встроить в систему обучения, исходя их потребностей, которые закреплены в “Карточке компетенций сотрудника”.

2.2. Формирование курсов

Недостаточно иметь знания в виде базы. Для успешной передачи и распространения знаний в компании необходимо переформатировать их в обучающие курсы. Большие компании имеют высокую степень географической разрозненности, их филиалы могут находиться в разных городах и странах. Благодаря современным инструментам мы можем сформировывать знания не только в офлайн-, но и в онлайн-курсы. Если у вас франчайзинговая сеть, онлайн-курсы могут стать значимым конкурентным преимуществом.

Какие компетенции формировать с помощью созданных курсов, нужно решать индивидуально в каждой компании.

И нельзя забывать что на рынке уже появляются организации, которые вовсю занимаются созданием универсальных и индивидуальных курсов.

Например, американская компания “СкилСофт ” специализируется на создании онлайн-курса широкого спектра, а компания “Новый Диск ” их успешно переводит.

Pardschool также создает офлайн- и онлайн-курсы.

Пример: в карточке компетенций есть раздел “Идеология компании”, мы можем обучать сотрудников, просто прочитав им существующие документы или дав им доступ к ним. Также мы можем сформировать несложный онлайн-курс “Идеология компании” и обучать по нему.

Отдельно хочу сказать о том, что любое обучение должно проходить в четыре этапа.

Можно останавливаться на том этапе, который необходим для данной компетенции. В идеале все должно быть навыком, но в реальности это невозможно.

Например, раздел нормативно-законодательной информации наполнен компетенциями, которые достаточно знать.
Некоторые ИТ-компетенции, которые нам редко нужны, достаточно уметь.
А некоторые компетенции в рамках бизнес-процесса должны быть сформированы в виде навыка.

Обучение онлайн и офлайн

Ну хорошо, мы знаем, что должны знать и уметь все сотрудники (в рамках создания карты компетенций), мы понимаем, где эти знания взять, и часть из них уже поместили в базу знаний, сформировали в виде курсов и документов.

Что теперь? А теперь, еще до обучения, мы должны смоделировать процессы обучения и создать программы обучения.

В ходе этого этапа мы определяем, как обучать, какие курсы читать и кто займется обучением. Тут же, в процессе обучения, должна быть аттестация, тестирование и сертификация сотрудника.

Результатом этого этапа должна стать полноценная программа обучения.

Обучение — это не застывший монолит. Не стоит надеяться, что достаточно один раз провести обучающие курсы — и система, как конвейер, начнется сама обрабатывать необученных сотрудников и выдавать на выходе умненьких и умеленьких специалистов.

Обучение — живущий и меняющийся вместе с компанией процесс, который постоянно должен развиваться и совершенствоваться.

Примерно вот по такому циклу Деминга должно происходить совершенствование системы обучения (см. рисунок выше). И это необходимо отразить в бизнес-процессах отдела обучения.

В современном мире способность компании к непрерывному улучшению является определяющей для долгосрочного успеха. Поэтому система обучения, по мнению многих передовых компаний, может и должна быть локомотивом этого самосовершенствования.

Мы создали и предлагаем вам уже готовую систему обучения, которая органично вписана в систему управления персоналом и способна решить большинство задач в организации.

Вихарев Сергей Владимирович — предприниматель, автор системы управления персоналом PARD и обучающих курсов для предпринимателей. Участник и член правления международной организации предпринимателей EO Russia.
Сергей возглавляет группу компаний «ПАРД», куда входит 5 компаний — в области логистики, управленческого консалтинга, производства, финансовых услуг, а также школа менеджмента «PardSchool», успешно внедряющая новые стандарты корпоративного обучения.

Ключевые компетенции - Образцы и примеры документов

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни­ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора компетенций (будет представлен ниже).
3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные качества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня параметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ владение голосом;

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро­вать.
2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М. Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси­ям) — эталонов.
2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников

Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)

Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров

Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами

Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль­ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо­вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про­изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

Таким образом, грейд, категория сотрудников, уровень внутри категории, конкретная должность или рабочее место описываются через структуру предъявляемых к ним стандартов выполнения работ.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
   1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе­ниями.
   2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр>', критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж­ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон­ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятельно и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту <клиент — часть деловойсемьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

«Анализ содержания работы — это формальный анализ работы для определения конкретных функций или задач, которые должны быть выполнены. Можно выделить три этапа анализа содержания работы.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
   1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб. Нева, 2004. - С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компетенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»'.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб. Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз­витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь­ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по­нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логическихспособностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).