Управленческая решетка р блейка и дж моутон включает стили руководства

4. Двумерная модель лидерства Р. Блейка и Дж. Моутон.

«Двумерная модель лидерства» Р. Блейка и Дж. Моутон разрабатывалась в рамках поведенческого подхода. Авторы предложили и обосновали практи­ческую значимость модели лидерства, получившей также название «управ­ленческая решетка». Модель управленческой решетки (рис. 2) основывается на том, что деятельность лидера предполагает комбинирование двух фунда­ментальных составляющих: внимание к производству и внимание к людям.

Понятие «внимание к производству» авторы понимают в самом широком смысле. Термин «производство» относится к ведущей деятельности коллек­тива, которая может оцениваться по объему продаж, качеству предостав­ляемого оборудования, количеству выдвинутых исследовательских идей или оформленных счетов и т. п.

Понятие «внимание к людям» включает в себя поддержание доброжелатель­ного социально-психологического климата в коллективе, привлечение пер­сонала к принятию решений, справедливость в поощрении и оплате труда и т. п.

Р. Блейк и Дж. Моутон утверждают, что в деятельности каждого руководите­ля обе эти фундаментальные составляющие будут проявляться в различной степени. Соответственно, обозначающие их позиции на решетке характери­зуют типичные модели лидерского поведения.

Стиль 1.1. получил название «Минимальное управление». В данном случае руководителем уделяется минимальное внимание и производству, и людям. Такое управление может быть оправдано только в условиях самоорганизую­щегося коллектива или при наличии и эффективной деятельности профес­сиональной управленческой команды, не требующей вмешательства руко­водителя.

Стиль 1.9. авторы обозначили как «Управление сельским клубом». Он ориен­тирован исключительно на человеческие отношения. В этом варианте людей не принуждают работать, а поощряют и поддерживают. Ключевыми поня­тиями здесь являются «вместе» и «неформальное общение». Стиль может быть оправдан, когда решение производственных задач напрямую зависит от результата творческого человеческого общения. В условиях «конвейерного» производства стиль 1.9 ведет к увеличению затрат и понижению конкурентоспособности.

Внимание к людям

1 .9 Упр. сельским клубом

9.1 управление на основе задачи

Рис. 2. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон

Стиль 9.1 — «Управление на основе задачи». В этом случае руководитель полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требователь­ным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись и люди делали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматрива­ются как результат чьей-либо ошибки, соответственно, всегда должен быть найден и наказан виновный.

Как отмечают Р. Блейк и Дж. Моутон, стиль 9.1 позволяет достичь высокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом недостатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраня­ется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требуется, и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатичным. Суще­ствование такой системы не может быть длительным без жесткой регламен­тации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождается большой текучестью кадров.

Стиль 5.5 — «Управление организацией людей» — промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна.

Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что их подчиненные способны достичь поставленных целей. Стиль 5.5 приводит к достижению компромисса, к сбалансированному, но не всегда к наилуч­шему решению.

Стиль 9.9 предполагает высокое внимание и к производству, и к людям. В этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей вокруг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей.

В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы максимальный вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от результатов деятельно­сти.

5.Ценностная теория лидерства С. Кучмарски и Т. Кучмарски.

Ценностная теория лидерства, разработанная Сьюзан и Томасом Кучмарски, получила признание в 1990-е годы и во многом опирается на концепцию «стейкхолдерства»(владелец доли капитала, предприятия), в основе которой лежит постулат, что люди готовы сле­довать за человеком, у которого есть чему обучиться (лидерскому поведению и мировоззрению, эффективному взаимодействию с окружающими и т. п.).

Авторы связывают процесс лидерства с возможностью для всех членов груп­пы (организации), а не только для определенного человека, проявить свои лидерские способности и строят свою ценностную модель на основе двух базовых положений.

Первое положение заключается в том, что лидер оказывает значительное влияние на развитие ценностей и норм отдельных членов и организации в целом.

Второе положение состоит в том, что лидерству, основанному на ценностях, можно и, более того, необходимо обучаться в процессе деятельности.

Лидерами не становятся вдруг. Лидерство развивается в результате накопления опыта, причем процесс изучения лидерства и обучения ему непре­кращающийся.

Авторы теории выделяют ряд показателей ценностного лидерства в орга­низации:

1. Создание позитивных межличностных взаимоотношений. Позитивные взаимоотношения не складываются сами по себе — лидеру необходимо прилагать усилия для их формирования и поддержания.

2. Знание личных целей каждого субъекта лидерского процесса.

Лидеру необходимо знать цели его последователей, чтобы иметь возможность управлять их мотивацией и формировать организационные цели.

3. Формирование чувства принадлежности к социуму. Человеку свойствен­но соотносить себя с группой. Формирование и поддержание ли­дером групповых норм и ценностей, разделяемых всеми членами, развитие у сотрудников чувства корпоративности способствуют укреплению позиции лидера.

4. Разрешение межсубъектных конфликтов. Конфликт является естественной составляющей социального взаимодействия. Организационный лидер обыч­но стремится к предотвращению и предупреждению конфликтов. Ценност­ный лидер при возникновении конфликта может способствовать проявлению его содержания и оказать помощь последователям в конструктивном его разрешении. Таким образом, конфликт может выступать средством (катали­затором) развития сотрудников и организации. Волевое вмешательство лидера в разрешение конфликта полезно лишь в критических ситуациях.

5. Обучение последователей лидерскому поведению и управленческому взаи­модействию. Сила лидера во многом основывается на силе и профессиона­лизме его последователей. По мнению авторов теории, ценностный лидер должен способствовать развитию лидерского поведения последователей. При этом наиболее важной стороной в процессе обучения является не ли­дер-учитель, а последователь-ученик.

При этом обучение лидерским действиям, соглас­но авторам теории, предполагает три стадии:

¦ открытие, или узнавание (предварительная стадия): до начала про­цесса обучения, прежде чем сообщить новую информацию, лидер определяет, что человеку уже известно — программа обучения долж­на быть релевантна субъекту;

¦ собственно обучение: новая информация предоставляется обучаю­щемуся в соответствии с теми методами обучения, которые наиболее соответствуют его уровню;

¦ применение полученных знаний (этап закрепления): обучающемуся предоставляется возможность использовать новые знания, а лидер получает информацию о том, насколько эффективно прошел процесс обучения.

6. Поощрение инициативности и разделение ответственности. Предоставление последователям возможности проявлять инициативные действия, что предполагает их готовность принять ответственность за результат, спо­собствует большему развитию деловых и личностных качеств последователей.

7. Формирование команды. Успешность деятельности организации во многом зависит от слаженности работы ее членов. Поэтому обучение сотрудников работе в команде, ориентированной на взаимопомощь и поддержку, явля­ется важным показателем ценностного лидерства.

8.Диалогичность общения. Диалогичность взаимодействия лидера с сотруд­никами, его открытость к получению любой достоверной информации спо­собствует формированию у него более точного представления о реальности и трансляции организационно-значимых норм и ценностей 1 .

Таким образом, в ценностной теории С. и Т. Кучмарски лидерство предста­ет непрекращающимся динамическим процессом, проявляющимся во взаимоотношениях «лидер-последователи», в то время как роль лидера заключается в освоении вышеназванных ценностных принципов, обучении им последователей и профессионально-личностном развитии вместе с ними.

6.Концепция «обслуживающего лидерства» Р. Гринлифа.

Понятие «обслуживающее лидерство» (servant leadership) было введено в научный и практический оборот Робертом Гринлифом, опубликовавшим множество работ, развивающих эту концепцию. Одна из них называется «Слуга как лидер» («The Servant as Leader»).

Согласно данной теории, действитель­ные лидерские качества проявляются в том человеке, который ориенти­рован на оказание помощи и поддержки другим в их индивидуальном и профессиональном росте.

В том числе через формирование команды еди­номышленников и делегирование полномочий, создание условий личной вовлеченности последователей в процесс деятельности и принятия реше­ний, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в организации, а также этического и заботливого поведения самого лиде­ра и т. п.

Таким образом, обслуживающим лидером может считаться тот, кто создает условия для удовлетворения профессиональных потребностей своих после­дователей. Показателями эффективности обслуживающего лидерства явля­ются: индивидуальный профессиональный рост и развитие личностей по­следователей, свободные, независимые действия с их стороны и появление у них желания поддерживать других, то есть обслуживающего и поддержи­вающего сообщества.

В монографии «Рефлексия на лидерство» автор приводит ряд общих характеристик обслуживающего лидера:

1. Способность внимательно слушать и понимать собеседника. Тра­диционно лидеров ценят за их коммуникационные способности и умение принимать решения. Обслуживающий лидер должен, не пре­небрегая названными характеристиками, научиться выслушивать других и вникать в их проблемы.

2. Чувство эмпатии. Обслуживающему лидеру необходимо понимать внутренний мир других, различать, в чем их уникальность и непохо­жесть.

3. Предоставление другим помощи в разрешении эмоциональных про­блем. Такая помощь — дело довольно тонкое, сложное, деликатное, предполагающее большую индивидуальную работу. Но в результате взаимного контакта лидер и конкретный член организации могут найти выход из любой ситуации.

4. Стремление к саморазвитию и совершенствованию. Знания о мире вообще, конкретные организационно-управленческие и профессио­нальные знания, а также знания о самом себе придают силу обслужи­вающему лидеру. Настоящий лидер нацелен на получение новых знаний. Обладая разносторонним знанием, он отчетливо видит про­блемы организационной этики и ценностей, что дает возможность рассматривать одну и ту же ситуацию с разных позиций.

5. Использование методов убеждения. Еще одной характеристикой об­служивающего лидерства является опора не на авторитет, а на убеж­дение, особенно в вопросах принятия организационных решений. Обслуживающий лидер не принуждает, а методом убеждения приво­дит других к согласию. Эта характеристика дает возможность понять основное различие между традиционной авторитарной моделью лидерства и обслуживающим лидерством. Обслуживающий лидер эффективен в создании консенсуса в группе.

6. Способность к концептуальному мышлению и видению будущего. Способность видения будущего позволяет выйти за пределы повсе­дневной реальности и вместе с тем найти равновесие между концеп­туализацией и решением каждодневных проблем.

7. Управление через удовлетворение потребностей других людей. Об­служивающее лидерство, прежде всего, привержено обслуживанию потребностей членов организации. Поэтому для лидера более при­емлемы методы мотивации и поощрения последователей, а не их контроля и наказания.

8. Создание условий для постоянного роста людей. Обслуживающие лидеры поддерживают веру в то, что каждый человек ценен и вносит свой реальный вклад в организационную деятельность. Поэтому ли­деры поощряют и способствуют личному, профессиональному и ду­ховному росту каждого сотрудника в организации. На практике это может означать конкретную помощь в личностном и профессиональ­ном развитии, выражении интереса к идеям и предложениям после­дователей, их поощрение и активную помощь в продвижении по карьерной лестнице.

9. Формирование эффективно работающего сообщества. Организации и социальные институты оказывают огромное влияние на многие аспекты жизни людей и имеют большое значение в самореализации каждого индивида. Обслуживающий лидер старается создать сооб­щество единомышленников из числа тех, кто трудится в организа­ции.

Разумеется, эти характеристики не исчерпывают концепции обслуживающе­го лидерства полностью, но все же дают о ней общее представление. Здесь уместно отметить, что многие идеи Р. Гринлифа опираются на христианскую этику, соответственно в его теории и деятельности прослеживается некото­рая религиозно-миссионерская направленность. В настоящее время в США создан и успешно функционирует «Центр обслуживающего лидерства», ко­торый издает и распространяет идеи Р. Гринлифа, проводит тренинги и се­минары по обслуживающему лидерству.

7.Функции лидерства и управления.

Термин «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (техническим, социальным, военным и др.). Нет надобности постоянно «управ­лять», командовать и распоряжаться, в случае если каждый сотрудник знает, что и как делать, и делает свою работу хорошо. Постоянное стремление руководителя контролировать, поучать и наставлять не является проявле­нием силы, а скорее отражает внутреннюю неуверенность.

Выделяются пять основных функций управления:

1. Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей организации.

2. Функция планирования состоит в выборе направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации.

3. Функция организации заключается в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов и др.) в системное целое и выстраи­вании целенаправленного взаимодействия элементов этой системы для достижения в конкретных условиях и в определенные сроки по­ставленных целей.

4. Функция стимулирования включает в себя разработку и использова­ние стимулов к достижению целей и к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности.

5. Функция контроля реализуется посредством учета, анализа и коррек­тировки деятельности организации в направлении осуществления поставленных целей.

Таким образом, управление предполагает различного рода отношения меж­ду разными статусами и уровнями административной структуры. В тоже вре­мя оно содержит в себе руководство людьми.

Во многих случаях лидерство и руководство неотделимы друг от друга.

Попытки разграничить и противопоставить понятия лидерства и руководства активно предпринимались и в отечественной социальной психологии в начале 1970-х годов. В первом случае выделялось естественное, свободное, неформальное начало, во втором — официальное.

Б. Д. Парыгин выделил основные отличительные черты лидера и руко­водителя, которые в последующем «официально» утвердились в науке:

1. Руководитель назначается официально, лидер выдвигается неофициально.

2. Руководителю права и полномочия даны законом. Лидер не обладает подобными правами и полномочиями.

3. Руководитель выполняет несколько социальных ролей, в том числе является представителем группы вовне. Деятельность лидера огра­ничивается рамками внутригрупповых отношений и взаимодей­ствий.

4. Руководитель несет внешнюю персональную ответственность за деятельность группы и ее результаты, в том числе перед законом. Лидер не несет подобной ответственности за работу группы и за все, что в ней происходит (если, конечно, группа в своей деятельности не на­рушает закон).

А. А.Урбанович выделяет различия между руководством и лидерством по следующим основаниям:

¦ Функционирование: руководство выступает как процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов орга­низации, а лидерство — как процесс внутренней социально-психо­логической самоорганизации коллектива и управления общением и деятельностью.

¦ Социальная роль руководителя и лидера: руководитель является по­средником социального контроля и власти, в то время как лидер — субъектом групповых норм и ожиданий, которые спонтанно форми­руются в межличностных отношениях.

¦ Регламентация деятельности: деятельность руководителя регла­ментируется соответствующим правовым обеспечением, деятельность лидера обеспечивается морально-психологическими нормами со­вместной деятельности.

¦ Режим внешних связей: руководитель представляет группу во внешней организации и решает вопросы, связанные с ее официальными отно­шениями вовне; лидер в своей активности ограничен внутригрупповыми отношениями.

¦ Руководство — явление более стабильное; лидерство, напротив, под­вержено влиянию перепадов во мнениях и настроениях членов груп­пы, организации.

Таким образом, основные различия между руководством и лидерством мож­но разделить на три группы:

1. Функциональные. Организационное руководство является законо­мерным атрибутом функционирования официальной структуры. Оно предусматривает организацию деятельности группы в целях решения поставленных перед ней задач, в чем, собственно, и состоит ее пред­назначение. Лидерство характеризует преимущественно психологи­ческие взаимоотношения в группе, возникающие по вертикали, то есть с точки зрения отношений доминирования и подчинения.

2. Условия возникновения и прекращения. Руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается. Официальные права и обязанности руководителя снимаются с руководителя при освобож­дении его от занимаемой должности. Лидерство возникает естествен­ным образом в процессе взаимодействия людей. Процессы лидерст­ва и власть лидера сохраняется до тех пор, пока есть люди, готовые следовать за ним.

3. Источники власти. Руководитель наделяется соответствующими офи­циальными правами, связанными с организаций деятельности группы по решению поставленных перед ней задач. Лидер не обладает фор­мализованными официальными правами, его власть основана на ав­торитете и подкрепляется установленными в группе нормами.

Управленческая решетка Р

Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона

Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Стиль работы руководителя - это совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям.

Именно в стиле руководства находит свое отражение культура управления, знания и опыт руководителя. Стиль руководства оказывает существенное влияние на психологический климат коллектива. Стиль так тесно связан с личностью руководителя, его культурой управления, что его часто называют почерком управленческой деятельности менеджера.

Существует несколько классификаций стилей управления. Наиболее известной из них является классификация, выделяющая автократический, демократический и либеральный

Автократический (директивный Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X Д. Мак-Грегора, излагающая Взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.) стиль руководства в своей основе имеет авторитарность лидера. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию, преувеличением роли руководителя. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других, чрезмерно требователен к подчиненным: ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля, весьма низка, так как для руководства подчиненными здесь используется лишь страх потерять работу или внешние вознаграждения.

Демократический стиль (Теория Y) руководства характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к подготовке, и обсуждению управленческих решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля, исключением навязывания своей воли подчиненным со стороны руководителя.

Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют «попустительским». Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.

Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий:

•господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной;

•стиля работы вышестоящих руководителей;

•подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности;

•индивидуальных особенностей руководителя, (темперамента, характера, знания, опыта и др.);

•социально-психологических особенностей исполнителей;

•уровня развития коллектива;

•социальных, демографических; материальных, природных и других условий;

•стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях;

С помощью стиля руководства можно значительно улучшить, работу организации, подразделения, однако можно и существенно ухудшить.

Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон (рис. 2). В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк пришел к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено. Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения. каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек—в лучшем случае исполнитель, а по существу никто.

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши – на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 – плохой управляющий.

Рис. 2. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное явление встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Оно чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие.

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9. В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение.

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам