Руководства, Инструкции, Бланки

Методика Самооценки Стиля Руководства

Категория: Руководства

Описание

Методика «опросник каскадной самооценки хозяйственного руководителя»

Обозначения: Ч—3 — «человек — знак», Ч—Т — «человек — техника», Ч—П — «чело­век — природа», Ч—X — «человек — художественный образ», Ч—Ч — «человек — чело­век»; у — оценка умения, о — оценка отношения, ж — оценка желания.

Методика «Опросник каскадной самооценки хозяйственного руководителя»

Данная методика разработана Е. С. Жариковым и направлена на выявле­ние предпочтения (склонности) одного из видов управленческой деятельности. Приводится сокращенный вариант*.

Методика представлена в виде анкеты (опросника) с 61 утверждением, продолжающим высказывание «Я хотел бы. » Испытуемым предлагается на бланках для ответа по 11-бал­льной шкале (от 0 до 10) оценить силу своего желания заниматься перечисленными рабо­тами. Причем первое утверждение — «Я хотел бы быть руководителем» выяаляет статус­ную привлекательность руководящей работы для испытуемого. Последующие 60 утверж­дений служат для выявления склонности к различным видам управленческой работы, которые для удобства условно названы: «мыслитель», «штабной работник», «организатор», «кадровик», «воспитатель», «снабженец», «общественник», «инноватор», «контролер», «дипломат».

Обследование с помощью этой методики занимает приблизительно 30 минут.

Нижеследующие утверждения являются продолжением высказывания «Я хотел бы. »

1. Быть руководителем.

2. Решать управленческие проблемы.

3. Работать с управленческой документацией.

4. Организовывать подчиненных на выполнение заданий.

5. Работать с кадрами.

6. Обучать работников.

7. Осуществлять снабженческую деятельность.

8. Участвовать в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях.

9. Заниматься внедрением научно-технических достижений в производство.

10. Осуществлять работу по обеспечению выпуска продукции высокого качества.

11. Заниматься организацией связи с другими предприятиями и учреждениями.

12. Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями).

13. Заниматься планированием.

14. Ставить задачи перед подчиненными.

15. Заниматься подбором кадров.

16. Составлять приоритетные списки проблем.

17. Организовывать работу службы материально-технического снабжения.

18. Организовывать совещания и заседания.

19. Принимать представителей других организаций и предприятий.

20. Выявлять факторы, способствующие выпуску продукции высокого качества.

21. Бывать в служебных командировках.

22. Проводить заседания и совещания.

23. Создавать или совершенствовать систему контроля качества продукции.

24. Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников.

25. Готовить приказы.

26. Иметь «своих» людей в других организациях.

27. Искать эффективные методы решения проблем.

28. Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения.

29. Инструктировать исполнителей.

30. Организовывать повышение квалификации работников, направленное на приобретение навыков бездефектной работы.

31. Непосредственно решать вопросы «привязки» новинок к условиям производства.

32. Отдавать команды и распоряжения.

33. Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организаций.

34. Разрабатывать перечни необходимых изобретений и рационализаторских предложе­ний.

35. «Доставать* необходимое для выполнения производственных заданий.

36. Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов.

37. Осуществлять социальное планирование развития коллектива.

38. Непосредственно участвовать в обсуждении и решении управленческих проблем.

39. Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учреждениях-.

40. Развивать заинтересованность работников в повышении качества продукции.

41. Убеждать в полезности нововведений.

42. Давать советы подчиненным.

43. Разрабатывать инструкции.

44. Устанавливать устойчивые связи с поставщиками.

45. Рассматривать (разрешать) конфликты.

46. Контролировать выполнение заданий.

47. Произносить речи на собраниях, совещаниях, заседаниях.

48. Читать лекции и выступать с докладами.

49. Писать отчеты.

50. Стимулировать работников.

51. Заниматься распределением материально-технических ресурсов.

52. Заниматься установлением постоянных связей с работниками других организаций и предприятий.

53. Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции высокого качества.

54. Работать над тем, чтобы члены коллектива становились сторонниками нововведений.

55. Работать в президиумах заседаний.

56. Разрабатывать рациональные (экономные) способы расходования ресурсов.

57. Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива.

58. Заниматься привлечением рядовых работников к управлению.

59. Наказывать за нерадивость.

60. Осуществлять служебную переписку.

61. Принимать решения по проблемам.

Обработка результатов и выводы. Ключ к расшифровке ответов

«Мыслителя» характеризуют утвердительные ответы по следующим позициям (пп.) опрос­ника: 2, 12,27,34,48,53;

«штабного работника» — по пп. 3, 13, 32, 43, 50, 61; «организатора» — по пп: 4, 18, 22, 30, 42, 58; «кадровика» — по пп: 5, 15, 25, 38, 49, 60; «воспитателя» — по пп. 6, 29, 36, 45, 48, 57; «снабженца» — по пп. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; «общественника» — по пп. 8,14, 24, 37, 47, 55, «инноватора» — по пп. 9, 16, 28, 31, 41, 54; «контролера» — по пп. 10, 20, 23, 40, 46,59; «дипломата» — по пп. 11, 19, 26, 33, 39, 52.

Первое утверждение — «Я хотел бы быть руководителем» выявляет статусную привле­кательность руководящей работы для опрашиваемого. По последующим 10 утверждениям подсчитывается средний балл, в целом отражающий силу желания опрашиваемого выпол­нять руководящую работу, включающую в себя различные виды управленческой деятельно­сти. О склонности к конкретному виду управленческой работы нужно судить по сумме ба­лов, набранной по той или иной шкале.

Методика «Мотив власти»

Выберите по каждому утверждению опросника один из удовлетворяющих вас ответов и отметьте его в бланке для ответов.

1.В выборе сферы работы мною в первую очередь движет возможность:

а) принимать независимые решения, б) более полно реализовать свои возможности, в) руководить людьми.

2. Я могу взять в напарники человека, наделенного равными со мной полномочиями, ради:

а) экономии времени, б) чтобы разделить бремя ответственности, в) чтобы было с кем посоветоваться.

3. Примите ли вы советы от подчиненных: а) да, б) сомневаюсь, в) нет.

4. Считаете ли вы, что вправе управлять другими людьми и принимать за них решения: а) да, б) вероятно, да, в) нет.

5. Умеете ли вы так управлять поведением людей, чтобы они не чувствовали вашего давле­ния:

а) да, б) не знаю, в) нет.

6. Какое отношение ваших подчиненных к вам вы хотели бы видеть больше: а) уважение, б) боязнь, в) признание авторитета.

7. Делегировали бы вы другим решение задач, которые по вашему убеждению являются вашей прерогативой как обладателя власти:

а) нет, б) не знаю, в) да.

8. Стали бы вы консультироваться относительно собственных действий с вашим замести­телем:

а) нет, б) не знаю, в) да.

9. Считаете ли вы необходимым информировать подчиненных о намерении принять то или иное решение:

а) да, б) нет, в) не знаю.

За ответы по позициям опросника 1в, 2а, Зв, 4а, 5в, 66, 7а, 8а, 96 начисляется по 3 очка; за ответы — 1а, 2в, Зб, 46, 56, 6в, 76, 86, 9в начисляется по 2 очка; за ответы — 16,26, За, 4в, 5а, 6а, 7в, 8в, 9а начисляется по 1 очку. Определяется общая сумма очков.

Чем большую сумму очков набирает опрашиваемый, тем сильнее у него выражено стрем­ление к власти.

Методика «Самооценка стиля управления»1

По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да* или «нет* в зависи­мости от того, согласны ли вы с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоря­жения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и сла­бых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоря­жение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единонача­лия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь отреагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными.проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, ко­торых всегда можно «поставить на место*.

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятель­ствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня — вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополни­тельных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни желез­ную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

1 Методика, приведенная в кн. Аграшенков А. В. Психология на каждый день (М. 1997), несколько модифицирована мною с целью сокращения количества пунктов опросника (вмес­то 60 оставлено 33) и исключения тех из них, которые имеют весьма далекое отношение от диагностируемых стилей.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь ис­полнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вме­шиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве — умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов и выводы

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл. Ключ к расшифровке данных

О склонности к авторитарному стилю руководства свидетельствуют утвердительные от­веты по пунктам: 1,3, 4,8, 10, 11, 14, 15, 21, 22,30.

О склонности к демократическому стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19,24,25,27,28.

О склонности к либеральному (попустительскому) стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов. Сте­пень выраженности каждого стиля: 0-3 балла — слабая, 4-7 баллов — средняя, 8-11 бал­лов — высокая. Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высо­кие — то речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и больше балла свидетельствует о большей склонности к стилю, характеризуемо­му этой шкалой.

к определенному стилю руководства»

Автор — Е. П. Ильин.

Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склоннос­ти субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени харак­теризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обве­дите кружочком.

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива; оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сдела­ет все как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль не обязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться, в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой сте­пени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конёк», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в). внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;

б) буете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, ио справедливым;

в), к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативным (как бы чего не вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчи­ненных расчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

За каждый сделанный выбор проставляется по 1 очку. Ключ к постановке диагноза

Примечание. В таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократиче­ский стиль руководства, Д — демократический стиль, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Очки суммируются отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократи-

ческий стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превали­рования на 3 очка выборов Л над А — о склонности к либерально-демократическому стилю.

Похожие документы:

П78 Психология личности в трудах отечественных психологов. — СПб; Издательство «Питер», 2. — 480с.— (Серия «Хрестоматия по психологии»). ISBN 5-8046-0170-9

Второй том трудов делится на два тематических раздела. В раздел «Функционирование различных форм психического отражения» вошли работы, посвященные экспериментальному исследованию различных психических процессов и функций у человека

способность правильно определять и воспроизводить голосом высоту отдельных звуков. Особая форма восприятия звука, но не синоним музыкального слуха. Определение А.

В словаре представлены толкования основных терминов и понятий, наиболее часто употребляемых в современной психиатрической литературе, а также в смежных науках и областях знаний (психотерапии, неврологии, психологии, философии, физиологии и др.

В словаре представлены толкования основных терминов и понятий, наиболее часто употребляемых в современной психиатрической литературе, а также в смежных науках и областях знаний (психотерапии, неврологии, психологии, философии, физиологии и др.

методика самооценки стиля руководства:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Методика «Самооценка стиля управления»: 14 Инструкция

    Методика «Самооценка стиля управления»

    Инструкция. По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

    В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

    В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

    Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

    Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

    Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

    Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

    Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

    Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

    Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

    Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

    Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

    На грубость подчиненного я стараюсь отреагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

    Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

    Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

    Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

    Мне приходится чаще просить, чем требовать.

    Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

    Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

    Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

    Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

    Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

    Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

    Самое трудное для меня — вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

    Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

    Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

    Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

    Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

    Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

    Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

    Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

    Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

    Главное в руководстве — умело распределить свои обязанности между помощниками.

    Обработка результатов и выводы

    За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

    Ключ к расшифровке данных

    О склонности к авторитарному стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

    О склонности к демократическому стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6,12, 13,18, 19, 24, 25, 27, 28.

    О склонности к либеральному (попустительскому) стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29,31,32, 33.

    Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов.

    Степень выраженности каждого стиля: 0—3 балла — слабая:

    7 баллов — средняя; 8—11 баллов — высокая.

    Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие — то речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и больше балла свидетельствует о большей склонности к стилю, характеризуемому этой шкалой.

    Самооценка стиля руководства

    Самооценка стиля руководства

    Предлагаемая вам далее методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Прочтите ситуацию № 1, ознакомьтесь с возможными вариантами ответов, выберите тот вариант, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению. Запишите или отметьте ваш ответ. Можно выбрать только один вариант из четырех возможных. Затем рассмотрите ситуацию № 2 и т. д. Если вы затрудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к которому вы склоняетесь в большей степени.

    Ситуации для анализа

    Ситуация № 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

    • А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.
    • Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.
    • В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласования со мной.
    • Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.

    Ситуация № 2. Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

    • A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.
    • Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наиболее важное.
    • B. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.
    • Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника.

    Ситуация № 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

    • A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт — это их личное дело.
    • Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.
    • B. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.
    • Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

    Ситуация № 4. В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?

    • A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.
    • Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.
    • B. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.
    • Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов.

    Ситуация № 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами. Выберите одну из кандидатур.

    • A. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.
    • Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.
    • B. Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.
    • Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

    Ситуация № 6. Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:

    • A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно и пунктуально выполняет любые его распоряжения, независимо от своего отношения к делу
    • Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.
    • B. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.
    • Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.

    Ситуация № 7. Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?

    • A. Вести разговор на близкие вам темы, особенно по профессии.
    • Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.
    • B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.
    • Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

    Ситуация № 8. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

    • A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.
    • Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.
    • B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.
    • Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения.

    Ситуация № 9. Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение в отношении него?

    • A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.
    • Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.
    • B. Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.
    • Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.

    Ситуация № 10. В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?

    • А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.
    • Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому
    • В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив коллектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.
    • Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.

    Ситуация № 11. Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, порученная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?

    • A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболевшего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.
    • Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему».
    • B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!».
    • Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

    Ситуация № 12. У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь?

    • А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.
    • Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.
    • В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.
    • Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.

    Ситуация № 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

    • A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.
    • Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.
    • B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.
    • Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

    Ситуация № 14. Вы служите начальником отдела уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?

    • A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.
    • Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.
    • B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.
    • Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья.

    Ситуация № 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?

    • A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности».
    • Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».
    • B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».
    • Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 9 часов утра».

    Ситуация № 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?

    • A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.
    • Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.
    • B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.
    • Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия.

    Ситуация № 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете?

    • A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.
    • Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.
    • B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.
    • Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела.

    Ситуация № 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?

    • A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.
    • Б. Предложу руководству сократить эту должность.
    • B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.
    • Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.

    Ситуация № 19. При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

    • A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».
    • Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».
    • B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».
    • Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности».

    Ситуация № 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?

    • A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».
    • Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.
    • B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.
    • Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.

    Обработка и интерпретация результатов

    В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.

    Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

    Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.

    Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).

    Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль.

    Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.

    Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

    Таблица 1. Таблица для определения стиля руководства

    Критерии классификации стилей руководства

    • Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К < шкалы О.
    • Демократический: если шкалы Д + К> = С + О.
    • Не вмешивающийся: если шкала Д 4.
    • Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.
    • Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.
    • Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.
    • Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.
    • Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3.

    Текстовой интерпретатор стилей руководства

    Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе.Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.

    Стиль «демократический». Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов.

    Стиль «не вмешивающийся». Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

    Стиль «гибкий». Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации на дело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе.

    Стиль «односторонний». Характеризуется преобладанием акцентуации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, акцент на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя акцентуация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. Наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.

    Стиль «инициативный». Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач.

    Стиль «исполнительный». Стиль руководителя отличается сочетанием преобладания официальной субординации и межличностных контактов. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.

    Стиль «невыраженный». Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех стилей, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения.

    Источник: Психология и бизнес онлайн