Категория: Руководства
Поведенческий и ситуационные подходы к руководству
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства [20]. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Данный подход к определению содержания управленческой деятельности наблюдается в рамках так называемой школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу и др.). Представители этой школы утверждают, что сущность управленческой деятельности состоит в целенаправленном воздействии на сознание и поведение работников. Не случайно впоследствии данный подход был назван «поведенческим подходом к управлению». С точки зрения сторонников «школы человеческих отношений», приоритетными вопросами управления являются не проблемы организационного проектирования и разделения труда, а проблемы мотивации работников и налаживания оптимальных неформальных отношений как вертикального, так и горизонтального порядка.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов [26]. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона [15. С. 846-849].
Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя - ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Хаус в своей модели рассматривает два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Таким образом, выяснили, что, в поведенческом подходе к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ученые определили, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации.
Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Стили руководства по взаимоотношениям руководителя с подчиненными
Стиль руководства – это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя.
Правильный стиль руководства создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуры управленческого труда, качество труда персонала [16. С. 67].
Известно, что подчиненные считают одного руководителя «хорошим», а другого – «плохим».
«Хорошего» руководителя отличает способность вдохновлять подчиненных, усиливать их стремление к достижению целей организации. «Хороший» руководитель не только знает, куда он ведет подчиненного, но и побуждает следовать за собой.
Достигаемый с помощью действий руководителя конечный производственный результат определяется многими факторами: к числу основных можно отнести и стиль работы руководителя, т.е. психологические особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающие этого руководителя от других.
Основа эффективного руководства – это, прежде всего поддержка со стороны подчиненных.
В зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный [Веснин].
Авторитарный стиль предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоналичия принятия решений, определение лишь непосредственных задач и способов их достижения. При данном стиле используются приказы, указания, распоряжения, предполагается беспрекословное подчинение.
Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.
Рассматривая ситуации проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый руководителем в режиме собственных ощущений, которые можно описать с помощью метафор: «Я – командующий или Я – отец» [2. С. 192].
Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.
Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения.
Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
Стили руководства по Ренсису Лайкерту, различающиеся степенью авторитарности:
эксплуататорско – авторитарный (выраженные характеристики автократа);
благожелательно – авторитарный ( с подчиненными поддерживаются авторитарные отношения, но они допускаются участвовать в принятии решения, хотя и ограниченно);
консультативно – демократический (умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель позволяет значительное, но неполное доверие к подчиненным, имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными);
основанный на участие в групповом управлении ( максимальное участие сотрудников в управлении).
Самые эффективные руководители особое внимание уделяют, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и созданию отношений, основанных на взаимопомощи.
Стили руководства по Дугласу МакГрегору (теории Х и У):
а) мнение автократичного руководителя о подчиненных (теория Х) – среднему человеку присуще неприязнь к работе и желание избежать ее; людей необходимо постоянно контролировать и принуждать наказаниями к работе, работник сам предпочитает контроль над собой, избегает ответственности, имеет малое честолюбие, стремиться к обеспечению своей безопасности);
б) мнение демократичного руководителя о подчиненных (теория Y) – работа может быть источником удовлетворения или наказания, внешний контроль должен сочетаться с самоуправлением и самоконтролем, самореализация является самой значительной наградой для инициативного работника, потенциал среднего человека неисчерпаем и т. д.) [21. С. 232].
Лидер (от англ.Leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо, пользующееся большим, признаннымавторитетом, обладающее влиянием, способное вести за собой людей, лицо, которому члены группы доверяют принятие ответственных решений. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой людей, которые будут по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Руководитель организации - (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Как же должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации? Ученые-бихевиористы (представители школы поведенческих наук), пытаясь определить наиболее эффективные характеристики лидерства, выделили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиций личных качеств, сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.
Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Выявив эти качества люди могли бы развивать их в себе и становиться эффективными руководителями. Проводимые исследования не дали точного результата, хотя и были определены некоторые черты присущие лидеру (уровень интеллекта и стремление к знаниям, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, ответственность, активность), но так же было обнаружено что лидеры, как правило, отличались и в разных ситуациях обнаруживали разные личные качества. Из чего был сделан вывод, что эффективность руководства основывается не только на личностных качествах руководителя, но так же имеет и ситуационный характер.
Поведенческий подходСогласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, в которой отражается и степень, делегирования полномочий, используемые типы власти и акцентирование внимания: прежде всего на человеческих отношениях или, на выполнении задачи.
Одна из наиболее известных классификаций стилей руководства определяет стиль в рамках континуума от автократического (авторитарного) до либерального. Данная классификация основывается на исследованиях (немецко-американского психолога) Курта Левина и Дугласа МакГрегора – представителей школы поведенческих наук.
Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя (централизации): руководитель, как правило, навязывает свою волю подчиненным, не дает свободы в принятии решений, может применять психологическое давление или даже угрозы. Если основной формой власти является не принуждение, а вознаграждение, и забота о настроении и благополучии подчиненных, но требуетя жесткое соблюдение правил, то такой руководитель считается благосклонным автократом.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении (децентрализация), они принимают активное участие в принятии решений и имеют достаточно свободы при выборе методов решения поставленных задач. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня (в принадлежности, самовыражении). Руководитель осуществляет не жесткий и поэтапный контроль, а контроль по завершению работы, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, группа имеет почти полную свободу в определении своих целей, принятии решения и контроле за своей собственной работой.
Классифицируя стили управления МакГрегор разработал теорию «Х» и «У» согласно которой автократичный руководитель (теория «Х») строит свое поведение исходя из предположений что:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Представления демократичного руководителя (теория «У») основывается на предположении что:
1. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Согласно проведенным исследованиям авторитарное руководство характеризующееся более зависимым и покорным поведением подчиненных, дает более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, большую агрессивность, меньшее дружелюбие.
При либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах сосредоточенные на работе (Х), до — сосредоточенные на человеке (У).
Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.
Руководителя, сосредоточенного на человеке, заботится в первую очередь о людях и добивается повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
Лайкерт предложил четыре стиля лидерства эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, стиль основанный на участии подчиненных в принятии решении.
Каждая организация уникальна и каждый управляющий — это уникальная личность поэтому стиль руководства не может на 100% соответствовать классификации, а может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме от автократического до либерального и от сосредоточенного на работе до сосредоточенного на человеке.
Позже ученые из университете штата Огайо пришли к выводу, что руководитель не может быть одновременно и автократом и демократом, но может уделяя много внимания работе проявлять и большую заботу о человеческих отношениях (быть одновременно ориентированным и на работу и на человека). Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Их концепция была модифицирована Блэйком и Мутоном, в управленческой решетке, включавшей 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная - «заботу о производстве».
1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 — организация. Достижение приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию руководителя и к подчиненным и к эффективности, подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что дает и высокий моральный настрой и эффективность.
Блэйк и Мутон считали самым эффективным стилем руководства — поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволит всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
При определении наиболее эффективного стиля лидерства сторонники автократичного стиля и ориентированного на работу метода утверждают, что:
1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя, увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, а изменить человеческую натуру он бессилен. Существовали яркие примеры в защиту данного стиля - Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции.
Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:
1. Авторитарное руководство может нарушить баланс власти и создать проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.
3. Ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников, что влияет как на качество работы так и на производительность.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Однако основным недостатком поведенческого подхода было предположение о существовании одного оптимального стиля руководства.
Более поздние исследования показали, что кроме личных качеств и стиля поведения руководителя в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные (ситуационные) факторы (потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды). Аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.
Наиболее известны четыре ситуационных модели: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.
1. Отношения между руководителем и членами коллектива (привлекательность личности руководителя, доверие подчиненных к руководителю).
2. Структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, которая позволяет руководителю использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация).
Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным, человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.
При хорошо структурированной задаче, больших должностных полномочиях и хороших отношениях между руководителем и подчиненными как и при не структурированной задаче, слабых должностных полномочиях и плохих отношениях между руководителем и подчиненными самым эффективным стилем руководства будет ориентация на задачу.
При хороших взаимоотношениях, не структурированной задаче и слабых полномочиях наиболее эффективен стиль ориентированный на человека как и в ситуации плохих взаимоотношениях, структурированной задаче и сильных или слабых полномочиях.
Рассматривая руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем данный подход открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, применяя разные методы:
- переформирование групп по критерию личной совместимости. Работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;
- перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю;
- модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу;
Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
Подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие – производительность, производительность – результаты и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Эффективность 4 стилей выделенных авторами зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и воздействий со стороны внешней среды.
Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека) - присущ дружелюбному и простому в обращении руководителю, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Руководитель общается с подчиненными как с равными. Эффективен при большой потребность у подчиненных в самоуважении и принадлежности и структурированной задаче.
Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) - руководитель сообщает подчиненным, что от них хотят, дает им конкретные указания, что и как нужно делать, составляет графики работы, требует от подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур. Эффективен при потребности в автономии и самовыражении, характер задачи не вполне однозначен (при структурированной задаче такой подход воспримется как черезмерный контроль).
Стиль, поощряющий участие - руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений.
Стиль, ориентированный на достижение.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении -инструментальный (ориентированный на задачу) стиль, так как их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что руководитель способен воздействовать на внешнюю среду. Руководители, которые уверенны, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Стиль руководства, ориентированный на достижение соответствует таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены в том, что способны их достичь.
Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.
В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Для неоднозначных задач, которые уже структурированы - стиль поддержки, так как добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Если задание не вполне удовлетворяет подчиненных - стиль поддержки, но если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, он неуместен.
