Категория: Руководства
Обобщив сведения о способах трансляции обратной связи в трудах современных психологов, можно выделить алгоритм создания ситуации для эффективной трансляции обратной связи.
Прежде всего отметим, что у обратной связи, как и у любого другого процесса, есть своя динамика, о которой нужно помнить.
Итак, для начала коммуникатору необходимо настроиться на общение с партнером, перераспределить внимание, понять, в каком состоянии он находится. Затем следует установить контакт, то есть создать ситуацию, в которой оба партнера настроены на взаимодействие и включены в общение. Это может быть как поворот головы и кивок, так и приглашение поговорить.
На этом этапе партнеры определяют характер ситуации (профессиональный, личный, интимный, игровой), что позволяет создать единое информационное поле. Далее следует непосредственно трансляция обратной связи, о принципах которой мы поговорим чуть дальше. И, наконец, выход из контакта. В ситуации прямой обратной связи (то есть непосредственной реакции реципиента на коммуникатора) партнер по общению выходит из этой ситуации с пониманием того, о чем шла речь, и принятием вашей позиции. Это не говорит о том, что он должен быть во всем с вами согласен, но должен осознавать суть вашей позиции.
Для того чтобы обратная связь действительно улучшала взаимопонимание, необходимо придерживаться некоторых правил ее трансляции. В таблице приведены эти правила и варианты неверного и верного их использования
Правила обратной связи
Так говорить не стоит
А вот так — надо!
Результативность обратной связи будет гораздо выше, если говорить партнеру не о свойствах его личности, а оповеденческих проявлениях и реакциях. которые вы отследили
«Ты какой-то неуравновешенный, нервничаешь вечно!»
«Мне кажется, ты был взволнован, когда отвечал урок»
Эффективнее говорить о своих наблюдениях. а не о заключениях, к которым вы пришли в ходе своих рассуждений
«Ты что кричишь, думаешь, я несправедливо тебя оцениваю?»
«Ты сейчас очень громко говоришь»
Не стоит оценивать поведение другого человека, поскольку, во-первых, ваша шкала оценки того или иного поступка не обязательно является идеальной, а во-вторых, в обратной связи вы высказываете свое отношение, а не интерпретируете поведение другого
«Только бездельники и дураки списывают на контрольной»
«Мне неприятно видеть, как ты списываешь»
В обратной связи необходимо избегать таких обобщающих категорий, как «всегда», «никогда», «никто», «ничего» и т.д. Лучше использовать такие высказывания, как «в большей или меньшей степени». Поскольку утверждение «никто и никогда» чаще всего действительно не имеет под собой основания, таким образом обратная связь превращается в огульную критику. В такой фразе собеседник прочитает надменность, несправедливость и непонимание. Цель обратной связи не будет достигнута, а ваш собеседник будет чувствовать себя обиженным, на что у него есть полное право
«Ты никогда не умел объяснять материал, опять никто ничего не понял»
«Я думаю, что ты объяснял слишком сложными фразами»
В обратной связи следует касаться тех ситуаций и того поведения, которые имели место в данный момент или в недалеком прошлом. Использование намеков на прошлые дела и события сделает вашу попытку воспоминаниями о прошлых ошибках и оплошностях, что может вызвать только негативные эмоции и не приведет к конструктивному выводу
«Опять ты обзываешься! То вчера Петю обозвал, то, помнишь, на прошлой неделе как со мной разговаривал. »
«Сейчас ты ведешь себя не совсем корректно»
Обратная связь — это не совет о том, как нужно или не нужно поступать, думать, относиться к кому-то, этовозможность поделиться с другим своими переживаниями, мыслями, чувствами
«Ты должен относиться к урокам серьезнее!»
«Возможно, в следующий раз стоит больше времени уделить подготовке к сочинению»
В центральном послании необходимо выделять то, что может быть важно для партнера, то, что поможет наладить взаимодействие, а не то, что дает разрядку коммуникатору. Обратная связь — это не возможность просто выплеснуть эмоции
«Я тут целых полчаса распинаюсь! Ты меня не слушаешь! Как с тобой можно разговаривать?!»
«Для меня важно, чтобы мы друг друга выслушали»
Для того чтобы у человека, воспринимающего обратную связь, была возможность осмыслить, понять и присвоить информацию, необходимо дозировать ее, иначе большой поток только вызовет хаос и увеличит непонимание друг друга
Говорить сразу о многих аспектах взаимодействия, особенно эмоционально значимых для получателя обратной связи, — неэффективно
Лучше сказать достаточно сжато и о главном
Стоит выбрать время и место трансляции обратной связи. Партнер должен быть в состоянии адекватно воспринимать все, что ему хотят сказать. Если он занят другими важными для него делами, думает о предстоящей встрече или о том, что должно вскоре случиться, — это затмит его восприятие, возможно, важной для него обратной связи
«Да отвлекись ты, я хочу тебе сказать. »
«Когда закончишь свои дела, дай мне знать. Мне хотелось бы поговорить с тобой»
Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошего». При этом критика не должна перевешивать похвалу. Помните, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы в качестве манипуляции обычно распознается собеседником и создает угрозу доверию
«Ты, конечно, молодец, но у тебя много ошибок, плохой почерк и сложные формулировки»
«Ты действительно написал интересное сочинение. Однако над грамматикой следует еще поработать»
И еще несколько немаловажных моментов. Трансляция обратной связи — серьезный фактор во взаимоотношениях, который требует определенной атмосферы, уровня доверия, уважения. Обратную связь лучше предлагать, а не навязывать. Партнер по общению вправе от нее отказаться — как в данный момент, так и вообще. Гораздо легче принять обратную связь, если она допущение, а не попытка изменить другого человека, его поведение, отношение. Иначе обратная связь превращается в манипулирование, то есть скрытое управление другим человеком, а не в стремление добиться взаимопонимания.\Обратная связь должна даваться не только по результатам выполнения задания, но и в ходе деятельности. Давая обратную связь по ходу деятельности, мы можем влиять на нее. Если же собеседник недостаточно мотивирован в процессе деятельности, обратная связь мало повлияет на результат.
Умея работать с правилами обратной связи, мы можем быть более эффективными в собственной профессиональной — консультационной и тренинговой — деятельности. Мы можем научить этим правилам ребят, что будет еще одним важным шагом к снижению конфликтности в классе, а также провести занятие для учителей.
В следующей статье речь пойдет об умении принимать обратную связь и, конечно, об организации самой обратной связи.
16. Основными факторами, определяющими успешность предпринимательства в сфере услуг, являются поиск и использование данных о клиентах для дальнейшего планирования различных мероприятий, а также разумная обратная связь между клиентами и служащими. Проведение маркетингового исследования поможет выявить совокупность вариантов, которой удовлетворяет предложение данных поставщиков услуг, и на этой основе скорректировать программу маркетинга с целью достижения конкурентоспособного преимущества. В случае предложения новой услуги проведение исследования позволит выявить критерии, которых потребители придерживаются, приобретая услугу, для включения новой услуги в совокупность рассматриваемых вариантов.
Цели проведения исследований специалистами могут быть самые разнообразные, но в общем виде их можно сформулировать:
выявление удовлетворенности и потребностей потребителей;
анализ конкурентоспособности предприятий сферы услуг;
выявление существующего и потенциального спроса на услуги.
«Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают». Майлз Дауни, «Эффективный коучинг»
«Как научить руководителей предоставлять обратную связь? Почему мой руководитель видит только негативные моменты, а достижения никогда не отмечает? Работаешь как в вакууме – никакой реакции на то что сделано (или не сделано). Стоит ли мне самому запрашивать обратную связь?»
Подобные вопросы часто можно услышать в начале коучинговой программы. Дальнейшая работа показывает, что действительно, менеджеры практически не пользуются таким инструментом как обратная связь. Если она есть, то очень формальная («метод сэндвича») или в форме критики, и это не приносит необходимого результата в работе с командой.
Причины, по которым менеджеры не предоставляют обратную связь, наиболее часто указываемые в коуч-сессиях:
1. Нехватка времени на обратную связь
Для того чтобы качественно и своевременно провести сессию обратной связи, необходимо сделать перерыв в рабочем процессе. Коммуникации «по горячим следам» обеспечат руководителю необходимый результат. Но не всегда можно изменить планы и сдвинуть свой график в пользу развития подчиненных. Таким образом, поводы для обратной связи накапливаются, теряя со временем актуальность и мотивирующий эффект
2. Отсутствие четких алгоритмов
Реальность часто преподносит современным руководителям сюрпризы, выходящие за рамки традиционного менеджмента. Одни и те же инструменты, естественно, не срабатывают для всех подчиненных. И для того, чтобы обратная связь была результативной, нужно знать типологию личности. Обязательно адаптированную к организациям. А после этого, ориентируясь на особенности того или иного типа личности, разработать наиболее подходящий алгоритм
3. Страх перед конфликтами
Многие руководители боятся спровоцировать конфликты в своем подразделении. Боязнь кого-то обидеть или расстроить своими словами стопорит «фидбэк». Для того чтобы убрать этот страх, в своей практике пользуйтесь принципами предоставления обратной связи
4. Обязанности подчиненных
«Персонал должен делать качественно свою работу, зачем тратить время на лишние разговоры. А неэффективных нужно просто заменить». Такие высказывания характерны для многих руководителей. Что за этим стоит, неуверенность в собственных компетенциях или авторитарный стиль управления, можно разобраться в ходе коучингового взаимодействия. И после этого постараться изменить отношение к подчиненным. Иначе, излишне жесткое руководство приведет к выгоранию практически всех членов команды
5. Такая функция не является обязательной
Незнание или непонимание собственного функционала – ещё одна наиболее распространенная причина плохого «фидбэка». Руководители должны знать, что обратная связь – это инструмент практически всех управленческих функций. Помните об этом, когда в очередной раз будете обесценивать ее необходимость.
В принципе, все выше написанное можно свести к одной причине – не все менеджеры видят положительные моменты и умеют предоставлять обратную связь. От руководителей не поступает никакой информации, способствующей развитию подчиненных. И от этого страдают, в первую очередь, результаты.
С другой стороны, точно также часто встречается сопротивление и неприятие обратной связи подчиненными. Особенно ярко это проявляется в карьерном коучинге, по результатам проведенной оценки персонала. «Несправедливо оценили» и, как следствие, нет согласия на дальнейшее развитие и взаимодействие
Каким образом можно найти баланс? И как руководителю максимально эффективно использовать обратную связь в своей деятельности? Возможно, стоит начать с того, что рассмотреть все плюсы?
Что дает обратная связь руководителю?Включая о/с в свою ежедневную деятельность, руководители добиваются повышения отдачи от команды. Подчиненные понимают, движутся ли они в нужном направлении или что-то необходимо изменить. Эта ясность и усиливает эффект запланированных действий
С помощью своевременной коррекции процесс достижения целей можно усовершенствовать или направить в противоположное русло. Не опасайтесь затормозить движение, «фидбэк» только усиливает то, что хорошо работает
Взаимоотношения руководителя с командой будут продуктивными в том случае, если подчиненным не нужно будет ничего додумывать или разгадывать полунамеки. Постройте комфортную для всех атмосферу доверия в коллективе с помощью постоянной обратной связи
В ходе сессии обратной связи можно определить наиболее подходящие всем точки контроля. А также ту форму, в которой его лучше всего осуществлять. Это поможет снизить негативные ожидания от данной управленческой функции
О мотивирующем эффекте обратной связи можно узнать от сотрудников, которые уволились. Именно недостаток грамотной обратной связи от руководителя звучит как истинная причина увольнения чаще всего. Особенно важна обратная связь для эмоциональных типов личности, так как помогает реализовать их ведущие мотивы: признание, поддержку лидера, взаимоотношения в команде
Алгоритм ОСДанная пятиступенчатая модель – это оптимальная последовательность шагов. Их можно менять местами, видоизменять, добавлять свои:
1. Цель предоставления обратной связи.
2. Планируемый результат.
3. Сессия обратной связи: контрактинг + диалог.
4. Точки контроля.
5. Корректирующие действия (при необходимости).
Чтобы качественно провести сессию обратной связи. можно воспользоваться таким инструментом, как модель AID
A ctions (действия)
Основные вопросы первого шага модели: «Что произошло? Какие действия предприняты? Что планируется сделать?»
Руководителю необходимо оперировать точными фактами и постараться не интерпретировать данные. Возможно, лучше выслушать точки зрения нескольких человек, чтобы убрать момент субъективности. А наилучший вариант прохождения этапа «Действия» - попросить подчиненного самостоятельно описать ситуацию. Вы установите контакт, выслушав его и положительно скажется на дальнейшем взаимодействии
I mpact (воздействие)
«Какие результаты ваших действий? Получилось ли то, что планировалось? Если нет, в чем ошибка? Как ваши результаты сказались на работе других людей и команде в целом?» На этом этапе важно сохранять тон менеджера-коуча, не переходя на критический или поучающий.
Обратная связь будет неэффективной, если не удастся найти взаимопонимание на первых 2-х этапах. И это будет выглядеть как несогласие друг с другом или сопротивление (явное или скрытое), спад мотивации и ответственности за происходящее
D esiredoutcome (желаемый результат)
Совместно проанализируйте, каким образом подчиненный может повысить эффективность своей работы: «Как можно изменить (исправить, улучшить) сложившуюся ситуацию? Что можно улучшить для повышения результатов? То, что ты делаешь хорошо можно усилить? Какими методами?»
Заключительный этап сессии обратной связи желательно оформить в виде плана действий. Тайминг и необходимые ресурсы, конкретные задачи и поддержка менеджера, нейтрализация минусов и снижение рисков – все это шаги, которые нужно учесть в планировании.
STOP- факторы. Когда не следует давать обратную связь?Обратная связь – это наиболее действенный инструмент руководителей. Эффективность деятельности персонала напрямую зависит от качества, количества и оперативности реакции менеджера на то, что происходит в его команде. Используйте обратную связь, и вы преодолеете многие трудности в своей управленческой деятельности. А вашим подчиненным станет намного проще демонстрировать ожидаемые результаты.
Из Википедии: *Обратная связь (англ. feedback — «фидбэк» — «обратное питание») — в широком смысле означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие.
Обратная связь в работе с персоналом – это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.
Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.
Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию – она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.
Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше. чем в итоге предпринятых действий.
Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.
Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связиПринципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.
Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:
1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).
2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.
3. Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.
4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.
5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.
6. Попросите подчиненных поделиться мнением о том:
♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?
Принципы подачи негативной обратной связи
Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:
1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.
2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).
3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.
4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).
5. Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал. » подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».
6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.
7. Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.
8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.
9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.
10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы
11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».
12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.
13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.
14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.
