Категория: Руководства
Краткое описание от издательства:
В этой книге руководитель РМ Expert - одной из лидирующих российских консалтинговых компаний в сфере проектного менеджмента - подробно излагает положения наиболее известного американского стандарта по управлению проектами. Автор рассматривает четвертую, последнюю, редакцию РМВОК. Помимо собственно изложения стандарта книга содержит ценные авторские комментарии и рекомендации, существенно дополняющие и обогащающие ее основное содержание. Кроме того, в издание включен русско-английский глоссарий по проектному управлению.
Книга будет полезна руководителям проектов, топ-менеджерам компаний, руководителям функциональных подразделений, студентам, аспирантам и преподавателям вузов экономико-управленческого профиля.
Книга представлена в рубриках каталога:
Бизнес. Финансы. Экономика. Бухгалтерия [ 5521 ] Менеджмент. Самоменеджмент. Самообразование. [ 1332 ] Управление проектами [ 214 ]
Учебная литература [ 45523 ] Специалистам [ 2469 ] Менеджмент. Управление. Делопроизводство [ 127 ]
Информация по доставке товара «Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения»:
«Доставка курьером по России».
Стоимость:294 руб.
Ориентировочно:26 Декабря (Понедельник ) этот товар может быть доставлен Курьером в Казань по любму указанному вами адресу.
«Самовывоз - регионы России».
Стоимость:161 руб.
Ориентировочно:25 Декабря (Воскресенье ) этот товар можно будет получить в пункте Самовывоза, по адресу: Казань. Казань ул. Салимжанова д. 9.
Доставка «Почтой России».
Стоимость доставки почтового отправления (ценная бандероль ):
При оплате квитанции в банке: 128 руб.
При наложенном платеже: 148 руб. + 37 руб. с Вас возьмут на почте за перевод.
Предположительные сроки доставки:
Этот товар отгружается со склада, упаковывается и будет передан в Почту России в течении - 2 дней.
Доставка до областного центра ( Казань ) - 5 дней.
Доставка в ваше почтовое отделение внутри города (Казань) - обычно занимает 1 день.
Ориентировочно:1 Января (Воскресенье ) этот товар может быть доставлен в ваше почтовое отделение.
Изменить регион доставки:
Стоимость доставки рассчитана для одного экземпляра товара Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения
Дополнительную информацию о способах доставки и оплаты товаров Вы можете узнать на странице «Доставка товаров» .
Вместе с Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения (Книга) покупатели интересовались:
В этой статье мы рассмотрим основные мифы, связанные со Сводом знаний по Управлению Проектами PMI PMBOK. Этих мифов и ошибочных представлений гораздо больше, но мы рассмотрим 4 основных:
Эти мифы так глубоко укоренились в нашем сознании, что некоторые моменты данной статьи могут пошатнуть представления некоторых практиков управления проектами.
PMBOK – cтандарт по управлению проектамиPMBOK – это фреймворк. Многие называют его стандартом, но это не совсем верно. К сожалению, причина такого заблуждение – штамп Американского Национального Института Стандартизации (ANSI) и слова «Международный стандарт» (Global Standard) на обложке.
Большинство людей не знают, что PMBOK® Guide целиком не является стандартом, несмотря на то, что PMI (Project Management Institute) ставят штамп стандарта ANSI на обложку. Стандартом является только «Стандарт управления проектами» (‘Project Management Standard for Managing a Project’), размером всего в 40 страниц. Само же руководство PMBOK гораздо обширнее – 616 страниц (в русском издании 587 – прим. пер .). Путём несложных подсчётов станет понятно, что стандарт, утверждённый ANSI составляет менее 7% от всего PMBOK, 93% которого написаны сотрудниками PMI, приглашёнными авторами и даже волонтёрами и не является стандартом. «Глава 3 – это стандарт по управлению проектами» сказано во введении четвёртого издания PMBOK. В пятом же издании, он приведён в Приложении 1. Оно так и называется: «Стандарт управления проектом». (стр. 417 русского издания PMBOK 5th Edition, 2013 год – прим. пер .)
Эта фраза, написанная на обложке Руководства PMBOK, также вводит читателя в заблуждение. Какая международная организация по стандартизации объявила Руководство стандартом – неизвестно.
Из этого следует вывод, что весь PMBOK стандартом как таковым не является – ни в Америке, ни во всём мире. И слишком сильно полагаться на него не стоит.
PMBOK содержит лучшие практикиДругой распространённый миф был создан маркетинговыми подразделениями PMI и их партнёрами для того, чтобы активнее продвигать сертификацию и обучение по PMBOK – единственный источник дохода для большинства из них. Он состоит в том, что PMBOK продвигает лучшие практики в управлении проектами.
Поиск по ключевым словам «лучшие практики» (best practices) и «PMBOK» выдают несколько результатов, но в основном они связаны с лучшими практиками из отраслей, не из руководства, которые могут быть использованы в управлении проектами. Нигде фраза «лучшие практики» не относится к самому Руководству. Наоборот, во введении на странице 2 прямым текстом сказано, что PMBOK включает в себя «хорошие практики», а не лучшие.
Получается, что PMBOK предлагает хорошие, но всё же не лучшие практики.
Зачем был создан этот миф? Затем, что если всё лучшее уже собрано в PMBOK, зачем искать что-то новое.
PMBOK – это методологияПервый миф был создан для продвижения PMI, второй – для продвижения PMI и их партнёров. Третий миф также происходит из маркетинга, но его корни лежат в непонимании подлинной сути Руководства PMBOK, причём даже теми, кто читает по нему курсы. К сожалению, даже такие люди иногда становятся Зарегистрированными Провайдерами Обучения PMI.
Достаточно часто приходится видеть рекламу курсов или онлайн дискуссии, упоминающие методологию PMI, PMP или PMBOK® Guide. Так вот, ничего из этого не существует. PMBOK – это фреймворк, PMP – сертификат, а PMI не занимается созданием методологий.
Важно чётко понимать: Руководство PMBOK – общее, именно поэтому оно так популярно и подходит для «большинства проектов в большинстве случаев» (Руководство PMBOK, 5th edition, 2013). А методология или методика должна быть создана и адаптирована к нуждам организации и проектного окружения. Таким образом, PMBOK– это фреймворк, заготовка для методологии, а отнюдь не методология.
Руководства PMBOK недостаточно для того, чтобы эффективно управлять проектами – необходимо создать и внедрить методологию. Без методологии, чётко описанного жизненного цикла проекта, невозможно полноценное управление проектами. Не понимающие этого люди зачастую путают, например, группы процессов и фазы проекта.
PMBOK не применим к практикеКак и предыдущий миф, этот миф происходит из непонимания Руководства PMBOK, причём в первую очередь, к сожалению, теми, кто проводит обучение.
Часто можно слышать такие фразы «это руководство не очень применимо к практике », что оно «слишком теоретическое » и «не для реального мира ». Они все происходят из утверждения «руководитель проекта может выбирать, какие процессы использовать в своих проектах ».
Правда ли это? И почему такие утверждения?
Некоторые практикующие руководители считают, что Руководство означает Инструкция. Они думают, что в PMBOK пошагово описана работа над проектам, с шаблонами и схемами. Они не понимают, что это не Корпоративная Система Управления Проектами (КСУП). PMBOK подразумевает, что такая система в компании уже есть, с описанными процессами и жизненными циклами.
Также часто можно слышать: «Вы что, действительно хотите, чтобы мы реализовывали все 47 процессов? Для этого же нужна целая армия! ». Мы обычно улыбаемся и отвечаем: «Да, вы должны их использовать, причём повторять на каждом этапе». Можете представить выражение лица.
Автор статьи практикует управление проектами 30 лет и не может припомнить проект, в котором не реализовались бы эти 47 процессов или схожие с ними. Авторский опыт включает работу над проектами разных размеров, от малых до мегапроектов. Независимо от размеров необходимо реализовывать упомянутые группы процессов.
ЗаключениеДа, Руководство PMBOK – это не инструкция, да и не планировался как таковая. Он и не может быть ей, так как существует великое множество различных видов проектов и отраслей со своей спецификой, и охватить их всех одним документом нельзя. Вот почему необходимо соотносить PMBOK с корпоративной методологией, системой управления проектами и организационной культурой.
Программа курса базируется на системном изложении основных понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте PMI PMBOK® 5th Edition (2012). В ходе тренинга рассматриваются состав и структура процессов, групп процессов, областей знаний, а также общая методология управления проектами.
Наряду с теоретическим материалом курс включает практические задания, нацеленные на конкретное применение слушателями рекомендаций стандарта и закрепление полученных знаний. В результате выполнения практических заданий слушатели получают навыки составления Описания содержания, иерархической структуры работ, расписания проекта, а также проведения стоимостного анализа выполнения проекта, выявления и управления рисками, управления коммуникациями проекта и др.
Практические упражнения тренинга объединены в один бизнес-кейс, разработанный с учетом реализации реальных проектов. При выполнении заданий моделируется ситуация реального проекта, что позволяет наработать навыки практического применения стандартов управления проектами в условиях, максимально приближенных к реальным.
Слушатели курса получают сертификат компании PM Expert — PMI® Global Registered Education Provider, и смогут зачесть 24 учебных часа (PDU/Contact Hours) в счет обязательных 35 часов, необходимых для сдачи экзамена на получение степени PMP ® (Project Management Professional).
Возможнa организация корпоративных курсов на русском и английском языках. (При организации курса на английском языке материалы предоставляются на двух языках, рабочий язык курса — английский, возможен синхронный перевод).
Цель (результат) обученияПредоставление слушателям знаний о принципах и методах эффективного управления проектами, основанных на применении стандарта PMI PMBOK® 5th Edition (2012).
Тренинг предназначен для слушателей, уже имеющих некоторый опыт участия в проектах и желающих систематизировать знания в предметной области, - менеджеров среднего звена, специалистов, участвующих в проектах, и руководителей проектов. Тренинг особенно полезен для обучения специалистов при внедрении в компании системы управления проектами или старте больших проектов и программ, так как позволяет ввести единое понимание основных понятий и методов в области управления проектами, что существенно облегчает взаимопонимание и взаимодействие в проектах.
Для успешного прохождения курса желательно понимание процессов управления проектами, а также опыт руководства или участия в проектах и знания в области общего менеджмента.
Корпоративное управление (Corporate Governance). в широком смысле, представляет собой систему отчетности лиц, которым доверено текущее руководство организацией перед акционерами и/или регулирующими органами.
Управление информационными технологиями (Information Technology Governance) – предполагает контроль со стороны руководства над расходами на информационные технологии (включают расходы на информационные системы и работу персонала подразделения информационных технологий ) в соответствии с приоритетами, определяемыми стратегическими целями и возможностью организации финансировать достижение этих целей.
Наибольшую проблему с точки зрения организационного контроля в сфере информационных технологий создает большое количество временных мероприятий. направленных на внедрение и развитие информационных систем – так называемых проектов . (Это не означает, что всё обсуждаемое здесь относится к информационным технологиям. это в равной степени применимо и к другим отраслям бизнеса. Просто здесь основной упор будет делаться на информационные технологии (ИТ или IT)).
Процесс управления проектом может значительно варьироваться в зависимости от категории проектов, при этом наиболее подходящий процесс должен применяться к каждому отдельному проекту.
Здесь предлагаются следующие типы проектов категории информационных систем, исходя из собственного опыта и опыта моих коллег:
Таким образом, Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.
Четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности:
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для для достижения целей проектов, удовлетворения требований, предъявляемых к проекту и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проект. То-есть, управление проектом (или Project Management (PM)) – это искусство планирования, руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, сроков, качеству и удовлетворению участников проекта.
Общими ресурсами предприятия являются:
Программа проектов – это группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и заданными условиями выполнения. Так как масштабность некоторых проектов не позволяет управлять ими как единым целым, их неизбежно приходится разделять на меньшие управляемые проекты, которыми управляют несколько руководителей проектов. Но все меньшие проекты направлены на достижение единой требуемой долгосрочной цели, задачи или выгоды для организации. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль). При этом, обычно подразумевается, что программа может быть успешно завершена только при условии успешного завершения всех проектов, ее составляющих.
Например, наглядной и актуальной программой проектов можно считать проведение Олимпиады в Сочи. Проведение Олимпиады можно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых спортивных сооружений, зданий, дорог, рекламные компании и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели — успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности такие проекты принято подразделять на отдельные проекты и объединять их в программы.
Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера — это отдельный проект. То-есть применяется практика трансформации определенных видов операционной деятельности в программы, состоящие из однотипных проектов, выполняемых с определенной периодичностью. Такой подход получил название “управление через проекты”.
Управление программами, в отличие от управления отдельными проектами, часто требует использования дополнительных методов и приемов, в частности, согласования целей проектов с общей целью программы, координации выполнения отдельных проектов, отслеживания процессов выполнения многих проектов и управления общими ресурсами. Выполнение программ и проектов на предприятии, а также осуществление основной деятельности обычно ведется параллельно. Причем менеджмент предприятия осуществляет управление ресурсами как в рамках предприятия в целом, так и в рамках отдельных программ и проектов. В каждый период времени на предприятии, наряду с текущими бизнес-процессами, может выполняться несколько проектов из различных программ. Эти проекты, часто являясь функционально независимыми, конкурируют за ограниченные ресурсы и управление ими удобно вести в рамках так называемого портфеля проектов.
Портфель проектов – это набор (совокупность) слабосвязанных между собой проектов, программ проектов и других работ, конкурирующих за общие ресурсы предприятия и объединенных вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей.
При формировании портфеля проектов нужно учитывать такие факторы как: специфика и размер выгод, привносимых конкретными проектами, величины планируемых расходов и ожидаемых рисков, ресурсное обеспечение проектной деятельности, сбалансированность проектов по направлениям развития компании.
Управление портфелем проектов (project portfolio management ) – это постоянный процесс определения направлений деятельности, установки приоритетов и инвестирования в проекты, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.
Многие организации приступили к созданию проектных офисов для повышения прозрачности и качества портфеля проектов. Проектные офисы становятся все более популярными в производственных, финансовых и телекоммуникационных компаниях, а также в компаниях, оказывающих различные услуги, например консультационные.
Основной целью проектного офиса является постоянное увеличение числа эффективных проектов, обеспечивающих максимальный вклад в реализацию стратегии, выполняемых в плановые сроки и без превышения бюджета. Сфера деятельности проектных офисов простирается от капитального строительства до вывода новых продуктов на рынок; от ведения проектов по исследованиям и разработкам до внедрения современных информационных технологий.
Офисы управления проектами могут решать множество задач, например:
