Новости - Нужен ли чек-лист утренней проверки магазина?

Люди имеют свойство забывать…((( Даже те вещи, которые на первый взгляд кажутся очевидными. Чтобы исключить забывчивость продавца, необходимо разработать чек-лист.

В данной статье речь пойдет о чек-листе * утренней проверки магазина. Таким образом, задача продавца либо администратора сводится к тому, чтобы в нужный момент просто пройти по торговому залу и поставить галочки напротив соответствующего пункта в чек-листе. Благодаря этому простому действию сильно снижается забывчивость продавца и Ваш магазин выглядит должным образом.

Теперь давайте рассмотрим какие пункты должны быть в чек – листе утренней проверки магазина.

• чистота наружных витрин/вывесок/плакатов. Это необходимо проверять, потому что внешний вид магазина крайне важен для потенциального покупателя. Выгоревшие плакаты, покосившаяся вывеска, потухшие буквы в названии магазина влияют на то, что покупатель пройдет мимо, даже не зайдя внутрь.
• чистота внутренних витрин/зеркал. На это также обращаем пристальное внимание, так как клиента могут оттолкнуть от покупки отпечатки рук на витринах или заляпанные зеркала.
• ценники. Проверяем: ровно ли висят ценники, не порваны ли, не затерлись ли.
• подсветка. Очень важный элемент в торговом зале, ведь именно она привлекает внимание к товару и способна поднять продажи подсвечиваемого товара.
• вывески и указатели внутри торгового зала. Проверяем: правильно ли они висят, туда ли показывают, нормально ли подсвечены.
• проверка кассы. Контролируем наличие кассовой ленты, бумаги для принтера, пакетов для упаковки покупок. Покупателей очень раздражает смена кассовой ленты при них и благоприятное впечатление от покупки может смазаться.
• инструкции для продавцов. Сделайте краткие скрипты и инструкции, повесьте их так, чтобы они были перед глазами продавцов/кассиров, но невидимы для покупателей.
• специальные предложения в “горячей зоне”. Прямо напротив входа в магазин находится так называемая “горячая” зона, на которую покупатель обращает большую часть своего внимания. Именно благодаря ей человек решает стоит ли ему зайти в магазин или нет. Поэтому здесь очень уместна информация о специальных предложениях /акциях магазина. Проверяем наличие спец.предложений, а также сроки проведения (закончились или нет)
• товар: -все ли в наличии (бывает так, что ценник стоит, а товара нет)

-состояние товара (целостность упаковки, не перевернут ли и т.п.)

-товары прикассовой зоны (данная зона очень важна для продажи сопутствующих товаров с высокой маржой). Контролируем наличие достаточного количества товара в этой зоне.

• внешний вид персонала. Контролируем опрятность, отсутствие неприятных запахов.

Сделайте такой чек-лист, подкорректировав пункты в зависимости от потребностей и проблемных зон Вашего магазина, внедрите его.

*Чек-лист-это такой список определенных действий, которые необходимо выполнить, включая пометки, подсказки, вспомогательную информацию. Смысл чек - листа: не допустить ошибку, вынуть рутину из головы и переложить на бумагу.

А СЕЙЧАС, ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ, В КАКОМ СОСТОЯНИИ НАХОДИТСЯ ВАША СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАВЦАМИ, ПРОЙДИТЕ НЕБОЛЬШОЙ ТЕСТ ПО ЭТОЙ ССЫЛКЕ: http://goo.gl/forms/QgDj6zbytH

Специальное предложение: Хотите получить шаблон чек-листа утренней проверки магазина? Напишите на email bplus2013@bk.ru c указанием темы “хочу шаблон чек-листа утренней проверки” и мы вышлем его.

Успехов Вам и процветания Вашему бизнесу!

Светлана Боева, бизнес-консультант

Критерии оценки работы директора магазина

В предыдущей статье мы с Вами обсуждали – какой он, директор магазина, какими качествами должен обладать. Давайте сегодня отбросим психологию и поговорим о цифрах. Многим необходимо выстраивать систему мотивации для директоров в рознице, оценивать эффективность деятельности управленцев в рознице. Давайте обсудим, по каким критериям можно оценить работу директора магазина.

Директор розничного магазина, по моему опыту, значимо влияет на эффективность работы магазина. Его компетенции могут поднять продажи, и держать магазин в прибыльном состоянии, а отсутствие компетенций может застопорить даже хороший магазин. Со временем. Показателей эффективности работы директора магазина много, есть чисто финансовые, есть качественные, есть зависящие только от его усилий, есть зависящие от работы команды. Мы выберем основные критерии, которые кажутся нам разумными, и опишем эти показатели с точки зрения – нормативы, как считать, как оценивать, как можно применить в системе монетарной мотивации.

Важно понимать, что любая критерий будет работать при соблюдении двух правил – мы можем его объективно и постоянно измерять; и мы можем рассчитать его норматив.

Итак, для оценки работы магазина, и как следствие усилий его команды мы можем взять:

1. Товароборот магазина. Считать ежедневно, понедельно, помесячно. Этот показатель нужен нам. На оценку директора магазина он может не влиять, так как раскрывается в следующих показателях.
2. Маржинальный доход розничной торговой точки. Считать можно понедельно, помесячно, поквартально. Вообще, мотивировать людей на прибыль вместо оборота – это одна из здравых идей b2b бизнеса. В рознице возможно использовать этот показатель в случаях, если директор магазина участвует в процессе закупа, участвует в формировании ценовой политики (то есть может повлиять на % скидки). Возможно выставление плана по марже, возможно выставление норматива по марже, возможно премирование директора от маржинальной прибыли.

Пример1. Премирование директора от суммы маржинальной прибыли

1. Продажи с квадратного метра необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Этот показатель может быть общим по магазину, может быть рассчитан для определенного отдела или товара. Чаще всего используется для оценки продаж определенных товарных групп, нужен для формирования выкладки в магазине.
2. Оборачиваемость товарных запасов.

Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса.

Об дн = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период

Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался.

Об раз = Товарооборот за период / Средний товарный запас за период

Показатель может учитываться в оценке работы директора опять же, если директор может повлиять на состояние товарного запаса, в ту и другую сторону. То есть если директор может повлиять на сокращение товарного запаса (распродажи, маркетинговые акции по повышению сбыта), и может влиять на дозаказ товара. Можно выставлять норматив оборачиваемости и учитывать этот показатель в структуре поощрения, например, в качестве квартальной премии.

1. Сумма и процент выполнения плана. Классический показатель. Но чтобы ставить его в оценку и делать на него мотивацию, необходимо доказать себе, что планирование продаж происходит корректно.

За норму выполнения плана продаж мы чаще всего принимаем границы 95-105% выполнения плана, исходя из нормальных отклонений в обе стороны. Может быть использован как основа для переменных выплат (% от), но мы рекомендуем использовать либо как один из KPI директора, либо как коэффициент при расчете структуры оплаты.

Пример 4. Выставление плана продаж в качестве коэффициента к формуле расчета заработной платы директора

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + ((условно-постоянная часть (на основании ключевых качественных показателей деятельности) + Переменные выплаты (на основании количественных показателей деятельности))*К выполнения плана

К выполнения плана =1, при выполнении плана от 95% до 105%;

К выполнения плана =0,8, при выполнении плана от 75% до 94%;

К выполнения плана =0,5, при выполнении плана от 55% до 74%.

1. % реализации коллекции. Показатель, актуальный для fashion магазинов. Норматив показателя определяется внутри компании и стремиться к 1. Оценивается по итогам сезона. Может быть внесен в премиальную часть квартального вознаграждения директора, либо использоваться для начисления премии всей команде магазина.
2. % возвратов. Хороший показатель для анализа работы с возвратами. Низкое качество продукции убивает вашу клиентскую базу, поэтому % возвратов необходимо отслеживать. Если у вас предусмотрен на только возврат, но и обмен, уценка, ремонт – то именно эти возвраты надо учитывать в оценке директора. Все эти действия зависят от продавца – если клиент пришел с возвратом, то именно сотрудник зала решает данную ситуацию. Норма по показателям возврата очень разная, поэтому ее необходимо найти у себя опытным путем. Показатель может быть внесен в квартальную оценку, может быть одним из критериев KPI директора.
3. Проходимость магазина. Показатель, на который директор влияет косвенно, но все - таки влияет. Если у вас директор магазина может анализировать поток (есть счетчики), может видеть и анализировать данные по базе клиентов и у него есть локальный маркетинговый фонд – этот показатель нам нужен. Его динамика показывает нам эффективность наших коммуникаций с покупателем.
4. Коэффициент конверсии = Количество покупок/Количество посетителей.

Пожалуй, один из самых важных показателей работы магазина. Это отношение количества покупок, совершаемых в вашем магазине к общему количеству посетителей магазина. В среднем коэффициент конверсии в обычном (не продуктовом) магазине составляет 25-30%. Важность этого показателя очевидна. Так, при одном и том же потоке посетителей (например, 600 чел. в неделю) и одинаковой средней стоимости покупок ($45) увеличение конверсии с 25% до 28% приводит к росту продаж на 12%.

Данный показатель показываем нам, насколько хорошо прорабатывается входящий поток сотрудниками магазина. Если наш показатель меньше планового, то нам проще всего сначала научиться отрабатывать входящий поток по максимуму, нежели вкладывать деньги в привлечение новых покупателей.

1. во время проведения распродаж;
2. во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
3. при появлении новых товаров, коллекций;
4. после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
5. в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
6. в теплое время года.

1. в период «низкого сезона»;
2. при неверном позиционировании товара и магазина;
3. в будние дни (до обеденного перерыва);
4. неэффективной работе сотрудников.

Почти на все эти ошибки может повлиять директор магазина. Напрямую – работая с продавцами. Или косвенно – запросив у офиса помощи по формированию ассортиментной матрицы.

Данный показатель может быть включен в переменную часть оплаты директора, может быть в премиальной части; может выступать как разовый показатель для оценки во внутренних конкурсах.

В конкурсном периоде оцениваются 5 показателей работы магазина. Каждый показатель имеет вес в баллах. Директора, набравшие X баллов за конкурсный период, поощряются….

1. Средний чек (сумма) за выбранный период = объем продаж/количество чеков.

Для магазина важна динамика роста среднего чека: насколько выросли показатели по сравнению с предыдущим аналоговым периодом. Нормативы здесь задаются внутри, при этом мы ориентируемся на прирост показателя среднего чека. В среднем прирост по среднему чеку возможен до 15-20% за квартал/сезон по сравнению с прошлым периодом.

1. Число Товаров в Покупке (Глубина чека) = общее количество проданных товаров/количество чеков.

Оба эти показателя находятся в ведении директора магазина. На них строится основная работа с продавцами. Оба эти показателя рекомендуются вносить в систему мотивации и оценки директора магазина. Это может быть условно-переменная часть, это может быть основание для премирования, это может быть показатель разового конкурса. Обычно берется один из двух показателей, удобнее использовать суммарный.

Пример 6. Выставление показателя среднего чека в KPI директора

1. Коэффициент обслуживания = средний % за соответствие стандартам обслуживания за отчетный период по магазину.
2. Коэффициент «Торговый зал» средний % за соответствие стандартам мерчандайзинга и чистоты за отчетный период по магазину.

Оба показателя строятся на оценке магазина по заданному чек-листу, то есть перечню критериев. Важнейшим требованием к любому чек-листу является измеримость его критериев и приведение критерием к балльным показателям. Соответственно, по каждому чек-листу его максимально возможное количество баллов, 100% результат. И мы можем оценивать показатель качества обслуживания в % - оценивая отклонения от 100% результата.

Если в магазине в плановом режиме проводится оценка качества обслуживания (Тайный покупатель, открытое наблюдение) и оценка состояния торгового зала (выборочный аудит), то каждый магазин имеет несколько заполненных чек-листов за отчетный период. Среднезначный показатель этих чек-листов– это и есть нужный коэффициент. Оба этих показателя должны стремится к 1 или 100%.

Показатель может быть основанием для начисления условно-переменной части заработной платы, может быть основой для внутренних соревнований, может использоваться как коэффициент премирования.

Пример 7. Злой. Выставление показателя «Коэффициент обслуживания» в качестве коэффициента к формуле расчета заработной платы директора

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + условно-постоянная часть (на основании ключевых качественных показателей деятельности) + (% от продаж *Коэффициент обслуживания)

1. Доля постоянных клиентов = объем продаж клиентов с vip картами/объем продаж. Прирост клиентской базы в % от показателей прошлого года.

Оценивать работу магазина с клиентской базой необходимо, если эта база у вас как -то фиксируется и ведется. База покупателей –это источник информации и коммуникации, наличие активной базы позволяет прогнозировать продажи и управлять ими.

В рознице сложностью является эту базу собрать, для этого используются программы лояльности, анкетирование, выдача карт и регистрационных номеров, лотереи. Клиентская база оценивается по численности (прирост в месяц), по категориям клиентов (прирост «дорогих» покупателей, доля в продажах А, В, С категорий), частоте покупок (средняя частота покупки А, В, С категорий).

Рассмотрим в качестве основного прирост базы, и возьмем два параметра: % количественного прироста базы и прирост оборота по клиентам категории А (те, кто делают 80% оборота). Оба эти показателя имеет смысл смотреть поквартально, или за полугодия. Поэтому в качестве мотивационной схемы это может быть только премиальная компонента.

Пример 8. Структура квартальной премии директора магазина

Заработная плата директора = постоянная часть (оклад) + условно-постоянная часть +квартальная премия.

Квартальная премия =Х рублей, где 1/3 –выполнение плана по приросту базы магазина, 1/3 –выполнение плана по реализации, 1/3 –выполнение плана по продаж флагманских брендов.

1. Количество вышедших стажеров на должность продавца/администратора из данного магазина.

Или любой аналогичный показатель, связанный с компетенциями продавцов: количество сотрудников, сдавших аттестацию; количество сотрудников, перешедших на более высокую категорию; количество сотрудников, сдавших сертификацию поставщику и т.д. Общая идея – директор отвечает за тот набор компетенций, который есть у продавца. Безусловно в помощь директору – офис, внутренний тренер, отдел персонала, программы кадрового резерва. Но конечную ответственность несет все же руководитель магазина. Этот показатель считается за длительный отчетный период – квартал, полугодие. Чаще всего выступает в качестве статистического показателя работы, основания для премирования магазина или перехода с категории на категорию.

1. Количество нововведений/ рацпредложений, реализованных с подачи директора. Это краткосрочный показатель для сети, находящейся на стадии активного развития. Чтобы поощрить инициативу, а особенно разумную инициативу (продумано-просчитано-можно реализовать) можно считать этот показатель. Он может быть использован как основа внутреннего конкурса (За вклад в развитие..) или как основание для премирования.
2. Отсутствие дисциплинарных нарушений. Или чрезвычайных происшествий в магазине, поддающихся прогнозу и коррекции директором (кражи, конфликты с покупателями, порча товара и т.д.). Этот показатель ежемесячный, и считается по принципу –да/нет. Он чаще всего включается в структуру KPI директора и имеет разумный (10-20%) вес.

Вывод. существует большое количество критериев, более или менее объективных, по которым можно оценить эффективность работы руководителя магазина. Оценивать их даже без привязки к системе мотивации нужно, чтобы получать картину не только не уровне оборота магазина и собственного впечатления, чтобы картина результативности была полнее.

Лекция 14

Если вы столкнулись с многократным повторением одних и тех-же простых действий, значит пришло время составлять чек-листы.

Чек лист (check list) – это список, описывающий ряд необходимых действий для какой-либо работы. Чаще всего чек листы используются в контексте проверки. Отмечая пункты списка, исполнитель может узнать изучить состояние системы, над которой осуществляется проверка.

Чек листы используются там, где нужно делать много важных мелких действий, и пропуск одного действия может иметь серьезные последствия. Кстати, в авиации перед взлетом и в космонавтике, перед стартом в обязательном порядке проходит тестирование систем с использованием check листов.

Использование чек листов дает следующие преимущества:

• Освобождает исполнителя от запоминания последовательности действий
• Не позволяет отклониться от плана проверки
• Позволяет выполнить проверку в нужной последовательности
• Позволяет выполнить пункт проверки так, как предусмотрел разработчик тестов.

Практически во всех сферах деятельности где умеют считать время и деньги, и необходимо выполнить много действий работы используют чек-листы. Часто на основе чек-листов разрабатывают тест-кейсы .

Приведем советы по правильному составлению чек-листов:

1. Один пункт – одно действие. Распыление внимания на двух операциях – похоронят идею чек листа и сведут на нет его эффективность.
2. Все пункты пишем в утвердительной форме. Задача chek list – проверка, в частности, проверка готовности. Поэтому зачеркивая пункты, мы убеждаемся в готовности исследуемого объекта.
3. Количество пунктов проверки – переменная величина, но наиболее оптимальным будет количество до 20 проверок. Если у вас есть необходимость тестировать больше пунктов – то разбивайте чек-лист на несколько – по направлениям.

Давайте посмотрим пример чек листа:

1. После составления чек-листа берите напарника и пройдитесь по всем пунктам. Убедитесь в понятной их формулировке, однозначности. При необходимости – вносите изменения в список.
2. Красивый чек лист – залог успеха. Помните, что намного приятнее и удобнее пользоваться красивым списком.
3. Организуйте удобный доступ к листам проверок. В каждый момент времени, каждый сотрудник должен иметь возможность взять check лист и поработать с ним.

Главные преимущества списков:

• Структурирование информации в голове исполнителя.
• Повышение скорости обучения и вхождения в работу исполнителя. Забудьте о инструктажах – просто дайте чек лист и научите работать с ним.
• Уменьшение числа ошибок, при использовании списков.
• Четкая последовательность выполнения действий. Не вспомнил – сделал, а четкое следование указанной последовательности.
• Возможность быстрой ротации сотрудников. Просто дайте им список.
• Экономия рабочего времени, а следовательно – заработков.